Комбинированная
стратегия. Эта стратегия представляет
собой любое сочетание рассмотренных
альтернатив – ограниченного роста,
роста и сокращения. Комбинированной стратегии,
как правило, придерживаются крупные организации,
которые активно функционируют в нескольких
отраслях. Базовые стратегии служат вариантами
общей стратегии организации, наполняясь
в процессе доводки конкретным содержанием.
Выполнение стратегии является критическим процессом,
так как именно он в случае успешного осуществления
приводит фирму к достижению поставленных
целей. Очень часто наблюдаются случаи,
когда фирмы оказываются не в состоянии
осуществить выбранную стратегию. Это
бывает либо потому, что неверно был проведен
анализ и сделаны неверные выводы, либо
потому, что произошли непредвиденные
изменения во внешней среде. Однако часто
стратегия не выполняется потому, что
управление не может должным образом вовлечь
имеющийся у фирмы потенциал для реализации
стратегии. В особенности это относится
к использованию трудового потенциала.
Для успешной реализации стратегии
необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии
и планы были хорошо доведены до работников
с тем, чтобы добиться с их стороны как
понимания того, что делает фирма, так
и неформального их вовлечения в процесс
реализации стратегий, в частности добиться
выработки у сотрудников обязательств
перед фирмой по реализации стратегии.
Во-вторых, руководство должно не только
своевременно обеспечивать поступление
всех необходимых для реализации стратегии
ресурсов, но и иметь план реализации стратегии
в виде целевых установок и фиксировать
достижение каждой цели.
В процессе реализации стратегий
каждый уровень руководства решает свои
определенные задачи и осуществляет закрепленные
за ним функции.
Оценка и контроль выполнения стратегий является
логически последним процессом, осуществляемым
в стратегическом управлении. Данный процесс
обеспечивает устойчивую обратную связь
между тем, как идет процесс достижения
целей, и собственно целями организации.
Основными задачами любого контроля являются:
- определение того, что и по каким
показателям проверять;
- оценка состояния контролируемого
объекта в соответствии с принятыми стандартами,
нормативами или другими эталонами;
- выяснение причин отклонений,
если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
- корректировка, если она необходима и возможна.
При контроле выполнения стратегий
эти задачи приобретают вполне определенную
специфику, обусловленную тем, что стратегический
контроль направлен на выяснение того,
в какой мере реализация стратегии приводит
к достижению целей фирмы. Это принципиально
отличает стратегический контроль от
управленческого или оперативного контроля,
так как его не интересует правильность
выполнения стратегического плана,
правильность осуществления стратегии
или правильность выполнения отдельных
работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован
на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать
принятые стратегии и приведет ли их реализация
к достижению поставленных целей.
1.2. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
Можно выделить основные принципы и тенденции
стратегического управления предприятиями
в современных условиях.
1. Разделение управления имуществом
(функция собственника) и производством
(компетенция директора, правления,
менеджера). Согласно российскому
законодательству, в акционерном
обществе только собрание акционеров-собственников
может принимать решения об
изменении уставного капитала, продаже,
покупке, сдаче в аренду дорогостоящего
(более 10% общих активов) имущества,
распределении прибыли (после уплаты
налогов), эмиссии ценных бумаг, реорганизации
предприятий, открытии и закрытии
филиалов и т.д. В то же время
собственник (в том числе фонд
государственного имущества) не
вправе вмешиваться в управление
производством (выбор поставщиков,
сбыт продукции, набор и увольнение
работников и т.д.). Арендодатель
следит за изменением стоимости
своего имущества, соотношением
активов и пассивов, прибылей
и убытков, внесением арендной
платы, но не может указывать
арендатору условия реализации
продукции и распределения доходов.
2. Основой стратегии предприятия
становится планирование доходов
и расходов, внимание руководителей
перемещается из снабженческо-производственной
в финансово-сбытовую сферу.
В условиях кризиса или постоянного риска
развития такового, средства можно вкладывать
лишь в наиболее надежные и перспективные
проекты, которые не только обеспечат
заданный уровень доходности, но и укрепят
рыночные позиции фирмы. Высокий уровень
риска (зависимость ожидаемой выручки
от изменения цен на ресурсы, ссудного
процента, темпов инфляции, валютного
курса и других независящих от предприятия
факторов) может быть компенсирован повышенной
эффективностью вложений. Для ее оценки
в первом приближении используется коэффициент
окупаемости капиталовложений (КОК):
Оценка эффективности
производства в конечном счете характеризует
результативность конкретных проектов
и управления предприятием в целом. Она
включает четыре основных этапа:
1) исчисление производственных
расходов;
2) определение требуемых
инвестиций (капиталовложений);
3) прогнозирование ежегодных
доходов с учетом износа активов;
4) определение срока окупаемости
капиталовложений и его соответствия
нормативу.
3. Разделение функций
стратегического и оперативного
управления производством. Первые
осуществляет руководитель (совет
директоров) и штаб (консультативный
совет, не имеющий права давать прямые
указания исполнителям), вторые -правление,
директора по производству, маркетингу
и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления.
К числу обязанностей руководителя
относится определение общих целей на
основе анализа и прогнозирования рыночных
позиций фирмы, утверждение соответствующих
планов и программ, структуры управления,
концепции маркетинга, основных направлений
НИОКР. Разработка кадровой, социальной,
финансовой, инвестиционной, закупочной
и производственной (что и как выпускать)
политики, координация работы структурных
единиц и служб управления, подбор
непосредственно подчиненных сотрудников.
Вмешательство генерального директора
в оперативное управление поставками,
запасами, календарное планирование неприемлемо
в рыночной экономике.
Управление имуществом включает
контроль за стоимостью имущества, активами
и распределением прибыли, определение
стратегии маркетинга и обновления производства.
При этом функция стратегического управления
выполняется в штаб-квартире корпорации,
а оперативного управления – остается
на заводе, передается в низовые ячейки,
в цеха, комплексные бригады и другие подразделения.
В этом нет различия между американскими
и японскими фирмами. Низовые ячейки стали
сами заказывать материалы, производить
и отгружать продукцию. В результате в
США, например, корпорации сократили 25%
управленческого персонала.
Усиливается роль финансовых подразделений
в выработке стратегических целей.
В условиях компьютеризации финансовая
служба объединяется с бухгалтерией. При
отсутствии электронно-вычислительной
техники существенно возросшие объемы
работ бухгалтерии начинают тормозить
всю работу фирмы. В развитых странах 92
% фирм отказались от ручной выписки документации,
расчетов и т.п. По существу, внедряется
полная компьютеризация этих процессов.
Осуществляется также разделение задач
перспективной (на 5 лет и более) и текущей
(на 1-3 года) максимизации прибыли.
Благодаря иной стратегической ориентации
корпорации Японии существенно потеснили
США на мировом рынке. В 80-х гг. они имели
превосходство по таким показателям, как
фондовооруженность труда (в 2-5 раза), средний
возраст металлообрабатывающего оборудования
(9,5 лет по сравнению с 17.5), доля затрат
на обновление производства (исследования
и разработки, маркетинг, дизайн и реклама,
развитие рынка после начала продаж), удельный
вес новых товаров, затрат на предотвращение
брака и т. д. В то же время в корпорациях
США выше скорость оборота средств, текущая
рентабельность совокупных активов, доля
собственного и привлеченного капитала
по сравнению с кредитами.
К числу методов повышения рентабельности
в долгосрочной перспективе относятся
развитие инфраструктуры сбыта и технического
обслуживания продукции, снижение серийности
производства (при высокой унификации
узлов, деталей, технологических процессов).
Децентрализация управления (при создании
автоматизированной информационной системы),
техническое содействие поставщикам (на
основе долгосрочных связей), выделение
структурных единиц в дочерние малые предприятия
и т.д.
4. Многообразие стратегий управления
в зависимости от рыночных
позиций фирмы и сфер деятельности,
где она может рассчитывать
на успех. Так, завод "Импульс"
в Санкт-Петербурге в основу
своей стратегии положил переход
от военной к наукоемкой гражданской
продукции. В 1993 г. не дожидаясь общих
программ конверсии, он освоил
выпуск, а в 1995 г. - массовое производство
микроволновых печей по цене
в 5-10 раз ниже импортных. Алтайский
картонно-рубероидный завод столкнулся
с иной ситуацией - сокращение
спроса на строительные материалы
и обилие посредников, забирающих
основную часть прибыли. Он
добился успеха, выдвинув в качестве
главной цели прямые поставки,
в том числе по бартеру
и за рубеж.
5. Организация сотрудничества
крупного и малого бизнеса. 80-е
годы XX века стали во всем мире
периодом возрождения малого
бизнеса. Стало очевидным, что
теоретические положения нашей
политэкономии о замене мелких
производителей корпорациями по
мере концентрации производства
оказались справедливыми лишь
для конца XIX - начала XX века.
С середины XX века
в мире начала разворачиваться научно-техническая
революция. Годом начала НТР считают 1955г.
когда компьютер был впервые применен
для производственных нужд. Он был изобретен
в 1942 году но использовался прежде только
для научных и военных целей. По существу,
завершился "век машин", которые включали
только двигатель, передаточное устройство,
рабочую часть, и появилось новое
орудие труда — машина со встроенным микропроцессором.
Датчики собирают информацию, затем
она анализируется и сопоставляется с
программой, если выявляются несоответствия
то командное устройство вносит соответствующие
коррективы.
Фактически именно НТР
привела к возрождению малого бизнеса,
ибо существенно повысила его возможности.
Отметим, что малый бизнес имеет ряд существенных
преимуществ:
а) он открывает большие
просторы для самовыражения личности.
Классическим примером стало создание
персональной ЭВМ. Как известно, на Западе
два молодых инженера вынуждены были уйти
из одной из ведущих в данной области фирм,
шедшей в то время по пути увеличения
размеров ЭВМ и не поддержавшей идею создания
микроЭВМ. Уволившись, они взяли кредит
и, работая по 14-15 часов в сутки, вместе
с тремя механиками создали в непромышленных
условиях персональную ЭВМ. В результате
их собственная компания достигла оборота
в 7 млрд. долларов;
б) способствует снижению
экологической нагрузки;
в) снижает транспортные расходы
и др.
Для 90-х годов характерно, что
развитие малого бизнеса не ведет к уменьшению
роли крупного бизнеса: каждый из них имеет
свою нишу. В этом плане, на наш взгляд,
следует критически отнестись к методам
осуществления приватизации в России,
приведшей к делению крупных промышленных
комплексов на независимые части, разрушению
наукоемкого производства.
Стратегическое управление
учитывает развивающиеся в настоящее
время виды кооперации, малого и
крупного бизнеса. Во-первых, это
предпринимательская сеть, то есть
объединение большого числа
малых предприятий для производства определенной
конечной продукции, которую не
под силу произвести одному малому предприятию
(например, объединение ряда фирм Петербурга
для производства компьютеров).
Заключается соглашение, разделяются
функции между участниками, каждый специализируется
на том виде деятельности, который
может выполнить наиболее эффективно.
Во-вторых, следует выделить
франчайзинг — систему сотрудничества
крупного и малого бизнеса, при которой
крупная фирма имеет договоры с большим
количеством (до 3 тысяч) малых компаний.
При этом крупная корпорация предоставляет
свой товарный знак (к примеру, в России
— фирмам, работающим под маркой "Дока-пицца"
или "Дока-хлеб"), предоставляет свою
технологию и оборудование, ведет обучение
кадров, контролирует качество продукции.
1.3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ
УПРАВЛЕНИЕ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖЕНТА.
КЛАССИФИКАЦИЯ СТРАТЕГИЙ
ПРЕДПРИЯТИЯ
Деятельность современных организаций
различается как сферами деятельности,
так и целями, которых организация стремится
достичь с располагаемыми ресурсами, используемыми
технологиями, уровнем менеджмента.
Поэтому классификационные
признаки, на основании которых стратегии
организации могут быть разбиты на классы,
также достаточно разнообразны.
В практике управления стратегии
бывают как определенными, четко сформулированными
руководством организации, так и неопределенными,
не существующими в виде хорошо продуманных
и принятых руководством организации
формулировок.
В основании этой классификации
лежит уровень проработанности и осознанности
руководством стратегии организации.
Эффективно функционирующие организации
(фирмы, компании, предприятия, супермаркеты,
банки и т. д.) руководствуются в своих
действиях четкой, продуманной стратегией.
В то же время встречаются организации,
в которых стратегическая линия деятельности
остается не до конца продуманной, а следовательно,
и несформулированной.
По характеру изменений, происходящих
в деятельности организации, стратегии
подразделяются на стратегии роста, ограниченного
роста, сокращения и их сочетания.
Стратегия роста закладывается
в стратегические цели организации и может
предполагать достижение более значимых
объемов производства продукции или оказания
услуг, изменение области деятельности,
переход на новые или расширение существующих
рынков сбыта, внедрение новых технологий,
переоснащение предприятия, расширение
производства, существенное изменение
структуры управления организацией и
т. д.