Аппарат управления в организациях

Линейная структура  управления.

Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в  том, что управляющие воздействия  на объект могут передаваться только одним доминантным лицом — руководителем, который получает официальную информацию только от сво­их, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объек­та, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Данный тип организационной  структуры управления применяется  в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством  при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участок; отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирм; однородной и несложной технологии.

функциональная  структура управления.

функциональная структура  сложилась как неизбежный результат  процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Традиционные функциональные блоки предприятия — это отделы производства, маркетинга, финансов. Это  широкие области деятельности, или  функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Если размер всей организации или  данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.

К преимуществам функциональной структуры  можно отнести то, что она стимулирует  деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Функциональную структуру  целесообразно использовать на тех  предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут быть предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы.

Дивизиональная структура управления.

Необходимость новых подходов к организации управления была Вызвана резким увеличением размеров предприятия, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первым перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали созадавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жестокого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, на­учно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п., поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централи­зованной координации с децентрализованным управлением (децент­рализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции  или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров  и услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее под­разделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Примером активного  использования организационной  структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услуга­ми, — индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организаций Организационные структуры, ориентированные на покупателя, 9 равной степени характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу.

Дивизиональная структура  существенно ускоряет реакцию предприятия  на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Адаптивные  структуры управления.

Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия  на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентированы  на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п.

Руководитель проекта  наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается Умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или воз­вращаются на свою постоянную должность.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления Процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

4.Принципы и методы работы аппарата управления

 

     Аппарат управления предприятием представляет собой коллектив работников, осуществляющих целенаправленное воздействие на управляемый объект. Сюда входят люди, принимающие управленческие решения, а также обеспечивающие процесс подготовки, принятия и реализации решений. В соответствии с выполняемыми функциями в аппарате управления выделяются руководители, специалисты и технические исполнители.     

Любой аппарат управления (контора, офис) представляет собой «фабрику информации». Его основная роль заключается в  обработке информации подобно, собственно, промышленному предприятию, занимающемуся  обработкой материалов и производством  энергии.     

Аппарат управления получает информацию в самых  разных формах. В тех же формах офис и производит информацию. Это могут  быть:

• данные, выдаваемые компьютером в электронной форме;
• документы, передающие информацию в численной или цифровой форме;
• устная информация, передаваемая по телефону, часто в электронной форме.

 

     

Между процессом получения и распространения  информации аппарат выполняет ряд  разнообразных действий. Он может: 1)преобразовать информацию (например, информацию о продажах в информацию о полученной выручке и выполненной работе);

2) объединять информацию (например, информацию о продажах  с информацией о закупках в  информацию о товарно-материальных  запасах);

3) накапливать информацию (например, информацию о продажах для составления ежемесячных и годовых отчетов о доходах).     

 

Как правило, аппарат управления использует полученные данные в качестве основы для производства другой своей важной продукции - решений. Это могут быть решения: а) местного и оперативного характера - такие, как решения, касающиеся закупок и продаж продукции, найма  и увольнения работников, повышения  или снижения цен; б) долгосрочного, стратегического характера - решения, связанные с расширением предприятия, инвестициями, снятием с производства изделия, вхождением в корпорацию и  выходом из нее.      

Таким образом, аппарат управления - это  «фабрики, обрабатывающие информацию», с выходом продукции двух типов: информации (данные, документы, устная информация) и решений (краткосрочных и долгосрочных). В отдельных случаях аппарат управления специализируется в одной из этих областей.      

 К звеньям аппарата, производящим  продукцию первого типа (информацию), относятся: подразделения, которые  занимаются подготовкой технических  инструкций; бухгалтерия и финансовые  подразделения; подразделения, подготавливающие  информацию для общественности.     

К звеньям аппарата, основной продукцией которых является производство решений, относятся: подразделения по управлению производством; подразделения по управлению продажами; аппарат высшего руководства. Звенья аппарата, производящие продукцию  и того и другого типа, включают: технические подразделения; офисы, занимающиеся кадровыми вопросами; маркетинговые подразделения.     

Руководство предприятий должно заниматься вопросами  продуктивности «фабрик информации»  точно так же, как и подразделений  по производству продукции. При производстве информации повышение продуктивности означает увеличение стоимости информации на единицу затрат. Это может быть больший объем информации (например, больше писем или технических инструкций); более высокое качество информации (более читабельные тексты, с меньшим количеством ошибок); более своевременная информация (техническая инструкция составляется одновременно с модификацией продукта). Применительно к решениям повышение продуктивности - это увеличение стоимости решений на единицу затрат. Практически это означает: большее число решений (например, на основе выбора из большего числа вариантов закупок и продаж или предложений рабочей силы); более высокое качество решений (выбор, который приводит к увеличению прибыли или улучшению качества работы подразделения); более своевременные решения (выбор, который оперативнее реагирует на изменение условий).

5.Критерии оценки работы аппарата управления

Показатели, по которым  оцениваются работники, называются критериями оценки. Для объективной  оценки результативности труда требуется  довольно большое количество критериев, характеризующих объем работ, и  ее результаты, а также проявляемые работником качества. При их выборе следует учитывать, во-первых, для каких конкретных задач используются результаты (повышение оплаты труда, служебный рост или увольнение) и, во-вторых, для каких категорий и должностей они устанавливаются (в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника).

В связи с разделением  управленческого труда результат  труда руководителя оценивается, как  правило, по итогам производственно - хозяйственной  или иной деятельности организации или подразделения (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально- экономические условия труда подчиненных работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала). В частности, эффективность труда руководителя предприятия может оцениваться по: прибыли, росту прибыли, обороту капитала, доле на рынке, рентабельности предприятия и.т.д.

Результат труда специалистов определяется, исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они:

- оказывают непосредственное  и решающее влияние на результат;

- занимают значительную часть рабочего времени;

- что их должно быть  сравнительно немного (4-6);

- составляют, по крайней  мере, 80% всех результатов;

- приводят к достижению  целей организации или подразделения.

например, эффективность  работы линейных руководителей (начальники производств, цехов, мастеров) может быть оценена по следующим показателям: выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре; динамика объема производства; динамика производительности труда; снижение издержек производства; количество рекламаций и их динамика; удельный вес бракованных изделий и их динамика; величина простоев; потери от простоев; коэффициент текучести кадров.

Оценивая эффективность  деятельности функциональных руководителей  во внимание можно принять следующие  критерии оценки:

- например, для начальника финансового отдела: прибыль, оборачиваемость оборотных средств, уровень сверхнормативных запасов оборотных средств.

оценивая деятельность управленческих работников, наряду с  количественными результатами или  прямой оценкой, используют и косвенные показатели. В отличии от прямых (непосредственный результат), они соответствуют «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, какие качества должны быть проявлены работником (обычно оцениваются в баллах).

К оценке профессионализма и деловых качеств различных  категорий управленческого персонала  подходят дифференцировано:

- для технических исполнителей - это своевременность, оперативность  и качество выполнения работ,  в ходящих в должностные обязанности, умение профессионально работать с первичными и нормативными документами;

- для специалистов - оценивается  степень самостоятельности при  выполнении должностных обязанностей, качество и результативность, ответственность  за порученное дело, способность  адаптироваться к новой ситуации, находить нестандартные подходы к решению возникающих проблем;