История Сбербанка

Активы Сбербанка  почти в три раза превышают  размер активов следующего за ним  ВТБ и почти в пять раз —  активы Газпромбанка. Сбербанк входит в тoп-100 банков мира по размеру активов  и капитала. Рыночная капитализация  превышает 80 млрд долларов США, или 2,4 трлн рублей (выросла более чем в 30 раз за последние шесть лет  и сейчас сопоставима с капитализацией французской банковской группы Societe Generale и швейцарской Credit Suisse).

Согласно  принятой еще в октябре 2008 года стратегии  развития Сбербанка до 2014 года, банк должен достичь следующих финансовых результатов: 1. увеличить объем чистой прибыли в 2,5—3 раза по сравнению  с 2007 годом (106,5 млрд рублей); 2. снизить  отношение операционных затрат к  операционному доходу на 5 процентных пунктов (до 40%); 3. рентабельность капитала (ROE) должна быть не ниже 20% (согласно отчетности по МСФО, в 2011 году показатель ROE составил 28%). 4. количество сотрудников должно составлять 200—220 тыс. (на данный момент их свыше 231 тыс.).

Таким образом  конкурентную маркетинговую стратегию  ОАО «Сбербанк России» на данном сегменте можно определить как - лидер  рынка – предприятие, владеющее  максимальной долей рынка отрасли  и определяющая ценовые изменения, введение новых товаров, стимулирование сбыта.

 Сравнение  показателей состояния банка  на данный момент (результаты  внутреннего анализа), состояния  рынка и его потенциала (результаты  внешнего анализа) удобно проводить  с помощью анализа SWOT- анализа  сильных и слабых сторон, возможностей  и угроз. 

Преимущество SWOT-анализа, как метода, состоит в  том, что он позволяет сформировать набор элементов внутренней среды  в зависимости от поставленной цели, а также предполагает раскрытие  и внешних факторов (таблица 1).

Таблица 1- SWOT-анализ ОАО «Сбербанк России»

	Возможности (О) 1. Ухудшение позиций конкурентов 2. Увеличение льгот и  субсидий от государства 3. Рост инвестиционной  активности 4. Увеличение доли рынка 5. Снижение уровня налоговой  нагрузки 6. Резкий рост спроса  на кредитование 7. Выход на мировой  рынок	Угрозы (Т) 1. Выход на рынок новых  конкурентов 2. Рост инфляции и процентных  ставок (в т.ч. ставки рефинансирования) 3. Негативное влияние  на российскую экономику из-за  экономического кризиса 4. Упадок экономической  активности потребителей банковских  услуг 5. Текучесть кадров
Сильные стороны (S) 1. Низкие процентные ставки  по кредитам 2. Высокое качество обслуживания  клиентов 3. Широкий ассортимент  предлагаемых услуг 4. Большая доля акций  государства 5. Высокой квалификации  персонала 6. Репутация банка 7. Огромная филиальная  сеть	Поле стратегий SO Гигантская филиальная сеть, дает возможность клиентам пользоваться услугами банка везде. Так же банк вселяет в население уверенность, т.к. больше 50% пакета акций принадлежит  государству, тем самым он является самым стабильным банком. Население  с огромным желанием кредитуется  в банке и клиентом становится с каждым разом все больше и  больше, не только из-за высокого качества обслуживания и высококвалифицированного персонала, но и рост спроса на кредитование. После финансового кризиса многие банки обанкротились, а Сбербанк не потерял своих позиций, что  увеличило долю на банковском рынке  и тем самым вызвало больше доверия у населения и иностранных  инвесторов. Это может способствовать выходу на мировой рынок.	Поле стратегий ST У банка достаточно много  преимуществ – репутация, время  работы на рынке, огромная филиальная сеть, а также помощь государства. Ими можно побороть новых конкурентов, а также экономический кризис. Что касается снижения спроса на банковские услуги, то широкий ассортимент банковских услуг и надежности банка не даст населению отказаться от услуг банка.
Слабые стороны (W) 1. Экономический кризис 2. Риски от операций 3. Масштабность организационной  структуры	Поле стратегий WO За счет своей масштабности банк вполне может выйти на мировой  рынок и дальше продолжать увеличивать  не только долю на российском рынке  банковских услуг, но уже на мировом  рынке. Так же это привлечет еще  больше инвесторов, что увеличит капитал  банка, тем самым и «капитал страны». Сбербанк, один из немногих, выстоял  во время экономического кризиса, за счет своих преимуществ, и ухудшило позиции конкурентов.	Поле стратегий WT Увеличение безопасности банка в сфере рисков от банковских операций – большой опыт сотрудников  банка, сформировать более обширную информационную клиентской базы, а  так же более эффективно проверять  клиентов. Так же это поможет и  с экономическим кризисом и резкого  спада спроса на банковские услуги. Уменьшение текучести  кадров даст возможность банку усовершенствовать  систему управления, тем самым  затмит «неповоротливость» банка, за счет его масштабности

 

По результатам  анализа можно сделать выводы о том, какие направления необходимо развивать, какие стороны деятельности усиливать и как использовать возможности внешней среды.

Таким образом, по результатам проведенного анализа, было установлено, что необходимо укреплять  и осуществлять поддержку сильных  сторон и конкурентных преимуществ  банка, а также предпринимать  усилия и осуществлять деятельность по снижению и устранению слабых сторон.

Одной из важнейших  сторон маркетинговой деятельности Сбербанка является выбор его  ценовой политики. При планировании комплекса услуг, как новых, так  и существующих, Сбербанк определяет и анализирует структуру затрат и следовательно, их цену. Ценообразование  является элементом комплекса маркетинга.

Ценовая политика банка – установление цен на различные  банковские продукты и их изменение  в соответствии с изменением рыночной конъюнктуры. Объектами ценовой  политики Сбербанка являются процентные ставки, тарифы, комиссионные, премии, скидки, минимальный размер вклада.

В маркетинговой  деятельности Сбербанка цена выполняет  важную функцию: она согласует интересы банка и его клиентов.

Процесс разработки ценовой стратегии Сбербанка  состоит из нескольких этапов.

Прежде всего, на основании стратегической программы  определяются задачи стратегии ценообразования. Для каждого банка первостепенной является задача получения максимальной прибыли. Однако в условиях конкуренции  и изменении конъюнктуры рынка  данная задача может быть сформулирована по-другому, например, получение максимальной прибыли при удержании лидерства  на рынке. В данном случае банк преследует цели – установление максимально  возможных цен паевой продукты при  условии удержания лидирующего  положения в определённом рыночном сегменте, которое практически исключало  бы возможность конкуренции и  позволяло бы длительное время работать с достаточной прибылью.

Следующим этапом разработки ценовой стратегии является анализ факторов, влияющих на цену, как  внутренних, так и внешних. К внутренним факторам (зависящим от самого Сбербанка) относятся затраты на оказание услуг, качество банковских продуктов (уникальность, индивидуальность, мобильность и  т.п.), быстрота и качество обслуживания, выбор рыночных сегментов, имидж  банка, наличие дополнительных услуг, жизненный цикл данного банковского  продукта. К внешним факторам относятся  уровень реального и прогнозируемого  спроса на данный вид банковского  продукта в данных рыночных сегментах  и его эластичность, наличие ресурсов, уровень инфляции, наличие конкуренции, цены конкурентов па аналогичные  услуги, аспекты регулирования банковской деятельности со стороны государства. Рынок банковских услуг находится  под сильным воздействием этих факторов, которые во многом определяют правила  игры. Факторы внешней среды неподконтрольны  банку и должны рассматриваться  с точки зрения необходимости  учета их влияния при разработке стратегии развития Сбербанка.

После анализа  всех факторов, влияющих на ценовую  стратегию, Сбербанк определяет метод  ценообразования – установление цепы путём суммирования затрат на оказание данной услуги и необходимой  прибыли.

Рассмотрим  ассортиментную политику. Цель ассортиментной политики «Сбербанк России» заключается  в определении стратегических приоритетов  в процессе формирования и изменения  предлагаемого клиентам ассортимента услуг. Реализация данной политики в  полной мере призвана обеспечить решение  задач по различным направлениям деятельности:

по коммерческому  направлению деятельности ассортиментная политика призвана обеспечить постоянное расширение клиентской базы путем предложения  такого набора услуг, который является наиболее привлекательным в данное время;

по финансовому  направлению ассортиментная политика должна способствовать обеспечению  повышения прибыли банка путем  увеличения объемов продаж;

в области  управления банковскими рисками  ассортиментная политика имеет своей  целью минимизацию рисков.

К методическим требованиям, предъявляемым к ассортиментной политике банка, можно отнести:

высокую гибкость, которая отражает изменение структуры  спроса на современном финансовом рынке;

необходимость планировать ассортимент услуг  в соответствии с индивидуальными  запросами избранных клиентских групп;

ориентация  на возможность будущей интеграции отдельных услуг, которые входят в планируемый ассортимент, в  целевые пакеты, отражающие специфические  потребности конкретных клиентских групп;

необходимость учета как текущего, так и перспективного спроса при принятии решений об изменении  имеющегося ассортимента;

наличие устойчивой связи ассортиментной политики с  другими направлениями маркетинговой  стратегии, в особенности - ценовой  политикой.

Отметим факторы, определяющие отраслевую специфику  ассортиментной политики в банковском секторе экономики:

наличие лучших возможностей для дифференциации предлагаемых услуг;

консерватизм  продавцов и покупателей финансового  рынка в отношении новых услуг;

для рынка  характерно наличие различных небанковских институтов, которые могут предлагать финансовые услуги - субституты;

Многие банки  стараются воздерживаться от радикальных  инноваций в сфере ассортиментной политики и принимать соответствующие  решения на основе изучения уже имеющегося чужого опыта.

  Концентрация  банка на задаче успешного  сбыта своей продукции и одновременного  повышения качества клиентского  обслуживания позволяет успешно  нивелировать последствия падения  финансового рынка, способствовавшего  сокращению процентной маржи  и снижению рентабельности банковской  системы страны. Показатели привлечения  денежных средств юридических  и физических лиц в банковские  услуги являются важной составляющей  частью бизнес-плана Сбербанка  России. Сбытовая политика, сформулированная  на основе целей и задач  сбыта, вполне соответствует бизнес -концепции банка и принятому  курсу действий. Общая модель  формирования сбытовой политики  банка в рыночных условиях  хозяйствования представлена на  рисунке 1.

 

 

 

 

Рисунок 1 - Модель формирования сбытовой политики

 

Для получения  прибыльного результата сбыта банковских услуг необходим контроль маркетинга - постоянная, систематическая и  непредвзятая проверка, и оценка положения  и процессов в области маркетинга банка.

Организация контроля маркетинга в банке зависит  от его величины, квалификации персонала, сложности контрольных задач  и других факторов. Решение о проведении контроля собственными силами или с  помощью сторонних экспертов  принимается с учетом ситуации.

Маркетинговый контроль является действительным инструментом повышения эффективности маркетинговой  и бизнес -деятельности фирмы. Назначение маркетингового контроля - это получение информации о закономерностях и особенностях развития рынка, и соответствии деятельности банка запросам потребителей. Он распространяется не только на экономико-финансовые данные, но и на оценку качественных показателей работы и ее конкурентных позиций, на данные, формирующиеся вне самого банка, в ее окружающей среде.

Во-первых, руководство  закладывает в годовой план контрольные  показатели в разбивке по месяцам  или кварталам. Во-вторых, руководство  проводит замеры показателей рыночной деятельности банка. В-третьих, руководство  выявляет причины любых серьезных  сбоев в деятельности банка. В-четвертых, руководство принимает меры к  исправлению положения и ликвидации разрывов между поставленными целями и достигнутыми результатами. А это  может потребовать изменения  программ действий и даже замены целевых  установок.

Руководство банка действует методами:

анализ возможностей сбыта,

анализ доли рынка,

анализ соотношения  между затратами на маркетинг  и сбытом,

наблюдение  за отношением клиентов.

Если при  использовании одного из этих средств  выявляются недостатки в выполнении плана, тотчас применяются меры к  исправлению положения.

Анализ возможностей сбыта заключается в замерах  и оценке фактических запродаж в  сопоставлении с плановыми. Банк может начать с анализа сбытовой статистики. Одновременно предприятие  должно проверить, все ли конкретные величины (товары), территории и прочие единицы разбивки обеспечили выполнение своей доли оборота.

Анализ доли рынка. Статистика сбыта еще не говорит  о положении банка относительно банков-конкурентов. Предположим, что  объем продаж растет. Рост этот может  объясняться либо улучшением экономических  условий, что благотворно сказывается  на всех финансовых учреждениях, либо совершенствованием деятельности банка  в сравнении с конкурентами. Руководству  необходимо постоянно следить за показателями доли рынка банка. Если доля эта увеличивается, конкурентное положение предприятия укрепляется, если уменьшается - предприятие начинает уступать конкурентам.

Анализ соотношения  между затратами на маркетинг  и сбытом. Контроль за выполнением  годового плана требует удостовериться, что предприятие не тратит слишком  много в своем стремлении обеспечить намеченные цели сбыта. Постоянный контроль за соотношением между затратами  на маркетинг и объемом продаж поможет предприятию держать  маркетинговые издержки на нужном уровне.

Корректирующее  действие. Когда фактические показатели слишком сильно отличаются от целевых  установок годового плана, предприятие  предпринимают корректирующее действие.

Контроль  прибыльности заключается в определении  фактической рентабельности различных  услуг, территорий, сегментов рынка  и каналов сбыта. Такие сведения помогут руководству решить, следует  ли расширять, сокращать или совсем сворачивать производство тех или  иных товаров, проведение той или  иной маркетинговой деятельности.

Стратегический  контроль заключается в регулярной проверке соответствия исходных стратегических установок банка имеющимся рыночным возможностям.

Время от времени  банкам необходимо производить критические  оценки их маркетинговой эффективности  в целом. Финансовое предприятие  должно периодически переоценивать  свой подход к рынку, пользуясь для  этого приемом, известным под  названием ревизии маркетинга.

Ревизия маркетинга представляет собой комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды предприятия, ее задач, стратегий и оперативной  деятельности с целью выявления  возникающих проблем и открывающихся  возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности банка.