Анализ предприятия на примере ООО «Леди Шарм»

- Совершенствование  технологии управления

Концепция (система взглядов) создания новой или перестройки сущест-

вующей организации в своей основе имеет идею

о принципиальной возможности улучшить деятельность фирмы и долж-

на строиться с учётом следующих факторов:

- Научных  достижений в области теории  организации и других

- Отечественного  опыта создания и перестройки  организаций

в новых  условиях

- Зарубежного  опыта, который может быть использован  в условиях нашей страны

- Социальных, экономических, политических и  других условий в стране и  регионах

- Миссии  и целей новой (обновлённой)  организации; её целевой ориентации

- Требований  к новой организации

- Возможностей  новой организации

- Главных  элементов проектирования:

• Централизации и децентрализации

• Охвата контролем (масштаба управления)

• Вертикального и горизонтального разделения труда и кооперации

• Иерархии в организации

• Распределения прав, обязанностей и ответственности

В проекте  любой системы можно выделить три уровня:

- Архитектура системы – это функциональное проявление

системы с точки зрения заказчика

- Исполнение – это логическое описание внутренней структуры, способной реализовать функции системы

- Реализация – это реальное исполнение запланированного

При проектировании организации, то есть при разработке её архитектуры нужно придерживаться следующих принципов, сформулированных Г. Блаау:

8. Полнота

6. Общность

3. Соответственность

2. Ортогональность

1. Согласованность

4. Экономичность

5. Прозрачность

7. Открытость

Решающее  влияние на проектирование и построение любой организации оказывает  внешняя среда. Исследование этого влияния Б. З. Мильнер рекомендует проводить по следующим этапам:

1. Выявление  и описание элементов внешней среды (вход, выход,технологии,

знания)

2. Выявление  основных взаимосвязей между  элементами внешней среды, включая  элементы прямого воздействия

3. Определение  степени разнообразия элементов внешней среды (изменения, определённость, обратная связь)

4. Проектирование  каждого элемента оргкультуры с учётом внешней среды, в

которой данный элемент будет функционировать

5. Формирование  механизма управления с учётом специфики элементов организационной структуры фирмы и её внешней среды.

15. Типология сопротивлений и конфликтов при реализации организационных мероприятий. Пути преодоления сопротивлений персонала.

 

Вовремя не разрешенные противоречия инновационного развития порождают конфликты. При этом, чем масштабнее новшества, чем большее количество людей вовлечено в инновационный процесс, тем чаще возникают конфликты. Радикальность нововведений повышает вероятность и остроту инновационных конфликтов. Чем быстрее идет процесс инноваций, тем более он конфликтогенен. Заметное влияние на такого рода конфликты оказывает социально-психологическое, информационное и другое обеспечение процесса внедрения новшества. Очевидно, что конфликт, возникающий в процессе инновационного развития, – явление сложное, его трудно отнести к какой-то категории уже устоявшейся классификации конфликтов.

Организационный конфликт – это организованное взаимодействие индивидов, в котором позиция каждого выражена в явной форме и характеризуется фиксированной направленностью действий у одного участника на разрешение организационной проблемной ситуации, а у другого – на её сохранение (углубление). Индивиды в организационном конфликте выступают как представители организационных позиций, их действия регламентированы сложившейся нормативной системой или отражают логику развития организации и носят внеличностный деперсонифицированный характер5. Однако, в этом определении нет места инновационному развитию.

Конфликт  инновационного развития можно отнести  и к конфликту ценностей, который имеет место в том случае, если новые приоритеты, ценности приходят на смену старым, вызывая острое неприятие и противодействие.

Исходя  из анализа отечественных и зарубежных источников по проблемам конфликтов и проблемам инновационного развития, можно сделать следующее заключение. По нашему мнению, конфликт инновационного развития – явление более узкое и более специфическое, чем социально-трудовой, организационный конфликт, или конфликт ценностей.

И уж тем  более его нельзя сводить к  понятию сопротивления, употребляемому в зарубежной литературе.

В то же время конфликт инновационного развития носит в себе признаки как социально-трудового, так и организационного конфликта, конфликта ценностей и предполагает (в том числе) наличие сопротивления инновациям.

Можно ли вообще выделить конфликты, возникающие  в ходе инновационного развития, в отдельную категорию конфликтов инновационного развития?

Этот  вопрос в ходе проведения социологического исследования был нами задан экспертам, в качестве которых выступили 50 известных учёных, специализирующихся в вопросах управления, руководителей предприятий и организаций Белгородской области. 29,17% из них ответили на этот вопрос утвердительно, 18,75% посчитали, что такой необходимости не существует; 6,25% заметили, что не все конфликты, происходящие в ходе инновационных изменений, можно отнести к категории «конфликты инновационного развития». Остальные затруднились ответить на предложенный вопрос. Тем не менее все же большинство экспертов считают, что подобного рода конфликты должны быть выделены в отдельную категорию. Мы попросили экспертов дать определение понятию «конфликт инновационного развития».

Следует отметить, что эта просьба вызвала  затруднение у 62,5% экспертов. Остальные, не давая полного определения, остановились на отдельных, наиболее существенных, на их взгляд, характеристиках. Так, 2,08% экспертов отметили, что конфликт инновационного развития –явление закономерное. 18,72% считают, что конфликт –это взаимодействие людей в организации, вставшей на путь инновационного развития, направленное у одних на отстаивание нововведений, а у других –на борьбу за старые, устоявшиеся формы работы. 8,38% думают, что подобного рода конфликты –это борьба инновационных и традиционалистских ценностей, норм, мнений. 2,08% ответили, что конфликт инновационного развития –это борьба установок: у одних на необходимость вносить изменение в жизнь организации или учреждения, у других –на жизнь по старинке, на отсутствие изменений. 2,08% заявили, что это конфликт, способ разрешения которого способствует развитию. 2,08% рассматривают его как конфликт между креативностью изобретателей и формализмом системы управления организацией. 2,08% полагают, что конфликт инновационного развития связан с недостаточностью знаний и возможностей в интересующей области у одних оппонентов и прогрессивностью взглядов –у других

Выводы

 

Исключительно важен научно обоснованный инженерный подход к проектированию организационной  структуры управления, поскольку  только на основании выявления и  анализа массива конкретных стратегических и операционных показателей деятельности компании и показателей структуры, а затем формирования на их основе программы организационных преобразований на базе методологии, возможно совершенствование  структуры, как контролируемого  непрерывного процесса;

В процессе анализа организационной структуры  управления, необходимо выявлять и  четко обозначать «патологии» структуры, и пути их исправления;

Сформирован и применен практический набор методик  диагностики существующей организационной  структуры компании во взаимосвязи  с факторами внутренней и внешней  среды;

 Исходя  из проведенной прогнозной оценки  эффективности организационных  изменений, предложенная исследователем  программа изменений признается  пригодной к внедрению в Филиале  Компании;

 Предложенная  методика совершенствования организационной  структуры может быть использована  в другой компании – операторе  телекоммуникационной отрасли.

При практической реализации программы организационных  преобразований исследователем даны следующие  рекомендации:

Программа организационных преобразований рекомендуется  к практической реализации в виде проекта, с обеспечением контроля исполнения, назначением ответственных лиц  и выделением необходимых ресурсов;

Организационные преобразования рекомендуются к  формальному закреплению поэтапно путем внесения необходимых изменений  в организационную документацию компании (Положение об организационной  структуре);

 Необходим  контроль эффективности мероприятий  на каждом из этапов программы  преобразований, согласно представленной  исследователем методологии;

 Совершенствование  организационной структуры рекомендуется  к применению на постоянной  основе, поскольку экономически  обосновано в условиях динамичного  развития компании.

Итогом  исследования явилась сформированная принципиальная схема организационной  структуры управления Филиала, разработанная  программа и проект внедрения  организационных преобразований. Проведена  прогнозная оценка эффективности организационных  изменений путем анализа ключевых структурных показателей и показателей  операционной деятельности. Проведен базовый анализ возможностей и рисков организационных преобразований, представлены выводы и практические рекомендации по совершенствованию организационной  структуры управления в условиях динамичного развития компании с  учетом факторов внешней и внутренней среды.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1.Баликоев  В.З. Общая экономическая теория: учебник для студентов, обучающихся  на экономических специальностях. 11-е изд. стер. - М.: Омега-Л, 2008.

2.Грант  Р.М. Современный стратегический  анализ. 5-е изд. - СПб: Питер, 2008.

3.Друкер  П. Практика менеджмента. - М.: Вильямс, 2003.

4.Дункан  Д. У. Основополагающие идеи  в менеджменте: Уроки основоположников  менеджмента и управленческой  практики. - М.: ДЕЛО, 1996.

5.Зайцев  Л.Г., Соколова М.И. Стратегический  менеджмент. Учебник. - М.: Экономист, 2002.

6.Кабраль  Л. Организация отраслевых рынков: вводный курс. - Мн.: Новое знание, 2003.

7.Камерон  К., Куинн Р. Диагностика и измерение организационной культуры. - СПб.: Питер, 2001.

8. Каплан  Р., Нортон Д. Организация, ориентированная  на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают компании, применяющие сбалансированную систему показателей. - М.: Олимп-Бизнес, 2004.

9. Клевлин А.И., Моисеева Н.К. Организация гармоничного производства. Теория и практика. - М.: Омега-Л, 2003.

10.Кондратьев  В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация  управления компанией. 17-модульная  программа для менеджеров «Управление  развитием организации». Модуль 6. - М.: ИНФРА-М, 2000.

11.Лафта  Дж. К. Теории организации. - М.: Проспект, 2006.

12.Мескон  М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2004.