Управление персоналом в зарубежных странах

Как свидетельствует  мировой опыт, развитие управления персоналом как науки и ее признание  в качестве необходимого компонента высшего и специального управленческого  образования способны оказать значительное позитивное влияние на деятельность предприятий рыночного сектора, государственных служб и общественных организаций, а также содействовать  гуманизации труда, превращению  его в важнейшую сферу самореализации и развития личности.

К настоящему времени на Западе по существу оформилась школа "управления человеческими  ресурсами". Построение моделей управления этой школы основывается на системном  подходе. Делаются попытки синтезировать  новые современные требования к  управлению человеческими ресурсами  и выделить ключевые стратегические установки его дальнейшего совершенствования. В работах ее представителей (Дж. Дуглас, С. Клейн, Д. Хант и др.)¹⁵ признавались изменения, происходящие в человеческих ресурсах под воздействием научно-технической революции и внешних по отношению к трудовой деятельности условий. Для достижения организационной эффективности на первый план следует поставить требование комплексности в управлении и ориентацию на максимальное использование человеческих ресурсов и отлаженное функционирование системы управления этими ресурсами. При этом внимание должно уделяться ситуационным факторам управления, внешним (давление государства и профсоюзов, рыночные условия) и внутренним (философия управления, взгляды и ожидания работников, технология). [7, c. 35]

Концепция "человеческих ресурсов" явилась  теоретическим отражением ситуации, при которой решающим фактором конкурентноспособности во многих технологически насыщенных отраслях стали обеспеченность квалифицированным  персоналом, уровень его мотивации, организационные формы и другие факторы, определяющие эффективность  использования персонала. В связи  с этим во многих организациях подход к работе с человеческими ресурсами, основанный на "минимизации затрат", оказался несостоятельным. Один из авторитетных специалистов по управлению человеческими ресурсами (Э.Шейн) указывал на следующие функции "системного управления человеческим ресурсом":¹⁶

1. Проведение  анализа проблем труда, организации  труда и оценки потенциальных  возможностей работников; осуществление  подбора, найма персонала и  создание дееспособных коллективов.

2. Непосредственное  руководство трудовыми процессами: оценка выполнения заданий, материальное  поощрение, продвижение и перемещение  персонала, планирование карьеры,  обеспечение возможности повышения  квалификации.

3. Совершенствование  организации и управления трудовыми  процессами, разработка альтернативных  вариантов выполнения работ с  соответствующими вознаграждениями.

4. Прогнозирование  изменений в области труда,  реализация программ по переподготовке  персонала в случае необходимости,  осуществление качественных изменений  в системе управления трудом.¹⁷

"Для  того, чтобы управление было эффективным,  необходима увязка этих компонентов  в единую целостную систему" - отмечал Шейн. Тем самым, комплексность  рассматривается как важнейшее  условие эффективности системы  управления трудом. Другие исследователи  (Дж.Дуглас, С.Клейн, Д.Хант и др.) позднее также указывали на  интегративный характер решений  по вопросам управления человеческими  ресурсами, на взаимосвязь как  со стратегией организации, так  и с ее различными функциональными  составляющими.¹⁸

Основополагающей  сутью современной концепции  человеческих ресурсов является признание  экономической целесообразности капиталовложений в привлечение персонала, поддержание  его трудоспособности, обучение и  повышение квалификации, создание условий  для более полного выявления  возможностей и способностей, заложенных в личности. Рассмотрение наемных  работников как ключевого ресурса  производства и отказ от представлений  о рабочей силе, как о даровом  богатстве, освоение которого не требует  денежных средств и организационных  усилий со стороны работодателя, является основной теоретической посылкой концепции. Человеческие ресурсы способны создавать  доход работодателя, величина которого зависит от производительности труда, его продолжительности и эффективности.¹⁹

"Ценность" работника для фирмы определяется  доходом, который его работа  приносит фирме. Этот подход  к определению "инвентарной"  стоимости персонала более отвечает  требованиям практике, чем, используемый  теорией "человеческого капитала". Характеристикой последней является  излишняя, в ущерб реальной работе, склонность к бухгалтерской методологии. [10, c. 25]

Дальнейшее  совершенствование системы управления персоналом на отечественных предприятиях и организациях должно опираться  на накопленный зарубежный опыт. Речь идет, прежде всего, об обобщении и  заимствовании руководителями предприятий  и организаций зарубежного прогрессивного опыта в финансирования и стимулирования внутрифирменной подготовки кадров, использования современных систем оценки персонала, формирования и применения системы материального поощрения  разных категорий работников, а также  привлечения значительной части  персонала к управлению производством (делами фирмы).²⁰

Объектом  прямого финансирования государственными органами Германии, Франции, Италии, Швеции стала так называемая альтернативная форма подготовки кадров, которая  охватывает молодежь до 25 лет. Речь идет о соединении процесса теоретической  подготовки в учебном заведении  с трудовой деятельностью при  условии частичной занятости. Таким  образом обеспечивается соответствие занятости учащегося приобретенной  на данный момент квалификации. Необходимым  условием такой формы является наличие  специальной программы, обеспечивающей координацию подготовки в двух различных  системах. Активный контроль предприятий  за учебным процессом позволяет  постоянно корректировать в нужном направлении программы теоретического обучения.²¹

Методы  прямого финансирования дополняются  непрямым стимулированием внутрифирменной  подготовки со стороны государства  путем дифференциации налоговой  политики. Этот инструмент особенно активно  используется в США, где средства, направляемые на подготовку молодых  работников, полностью освобождаются  от налогообложения (при условии  аккредитации местными органами власти, т. е. гарантии соответствия подготовки установленным стандартам).

В западноевропейских странах одним из источников средств  государственных органов, выделяемых на профессиональную подготовку, являются денежные отчисления самих предприятий. Так, во Франции существует порядок, в соответствии с которым каждое предприятие с численностью занятых  свыше десяти человек отчисляет  на цели повышения квалификации работников не менее 1 % фонда заработной платы.

Необходимость постоянной переподготовки персонала  привела к тому, что практически  во всех странах с рыночной экономикой созданы системы специальных  подразделений фирм: учебные центры и курсы, отделы кадровой политики и  др. Систему профессиональной подготовки рабочих имеют 80 % предприятий Японии. Затраты американских компаний на переподготовку и повышение квалификации персонала  составляют до 5 % прибыли, не учитывая государственных дотаций.²²

В экономически развитых странах большое внимание уделяется внедрению современных  систем оценки разных категорий персонала. Прежде всего увеличивается применение самооценки персонала. По результатам  исследований проведенных американской корпорацией “Дженерал Электрик”  около 90 % руководителей и 86 % подчиненных  самооценку считают обязательной составляющей системы оценки в целом.²³

Достаточно  эффективным методом оценки руководителей  и специалистов является оценка в  соответствии с достижением поставленных целей. Она по целям включает, как  правило, такие этапы: 1) определение  нескольких ключевых функций работников; 2) конкретизация каждой функции  путем установления определенных экономических  показателей (объем работ, качество, прибыль и т. п.); 3) определение  конкретных показателей для оценки результатов деятельности; 4) сравнение  достигнутых результатов по заблаговременно  установленным “стандартам выполнения”  и определение оценочного балла; 5) расчет средней оценки, отражающий уровень достижения поставленных целей. Такой метод оценки деятельности работников применяет, например, американский банк “Чейз Манхеттен”.²⁴

Наибольшего внимания заслуживает зарубежный опыт формирования и применения многоаспектной системы материального поощрения  персонала. Его ключевыми элементами являются: использование тарифной системы; применение прогрессивных форм оплаты труда; распространение оригинальных систем премирования и стимулирования нововведений; более высокая оплата умственного труда; существенная индивидуализация заработной платы. [8, c. 41]

Во многих зарубежных странах распространены целиком оригинальные системы премирования. В частности, в американских фирмах уже длительное время применяются  две системы, известные по фамилиям их авторов, — системы Скенлона и  Ракера. Первая из них базируется на распределении (в пропорции 1:3) экономии затрат на заработную плату между  компанией и рабочим, а вторая — на формировании премиального фонда  в зависимости от увеличения условной — чистой продукции в расчете  на один доллар заработной платы.²⁵

Кое-где  широко применяется система “отложенных  премий”. Например, на фирме “Фиат” за создание новой продукции насчитывается  премия, выплата которой откладывается  на фиксированный срок (1—2 года), а  на французских предприятиях за достижение определенного уровня качества и  эффективности труда ежегодно начисляется  премия, которая выплачивается лишь через пять лет.²⁶

Характерной особенностью современных систем стимулирования на Западе является широкое распространение  системы поощрений за внедрение  разнообразных нововведений. В частности, большинство западноевропейских фирм формируют премиальные фонды  для специального вознаграждения за создание, освоение и выпуск новой  продукции, но их размер ставится в  зависимости от прироста объема продажи  новой продукции, ее доли в объеме производства.

¹ Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации)  - М.: ИНФРА-М, 2002. – С. 134

² Максимцов М.М., Игнатьева Л.В. Менеджмент - М.: ЮНИТИ, 2006. – С. 107

³ Основы управления трудом на промышленном предприятии / Журнал «Научно-технические ведомости СПбГПУ». Серия: Экономические науки, 2009. - № 2, том 1. – С.22.

⁴ Васильченко В.С., Гриненко А.М., Гришнова О.А., Керб Л.П. Управление трудовым потенциалом. – Киев.: КНЕУ, 2005. – С. 40

⁵ Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - Новосибирск: НГАЭиУ, 2001 г.- С. 37

⁶ Мазманова Б. Участие работников в прибылях и партнерство // Человек и труд. – 2000. – № 9. – С. 66–68

⁷ Практика повышения эффективности управления персоналом / Науки о человеке, обществе и культуре: история, современность, перспективы. Сборник научных трудов / редкол.: И.И. Докучаев(отв. ред.) и др.- Комсомольск-на-Амуре: ГОУВПО «КнАГТУ», 2009. -  С 24.

⁸ Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. / Е.П.  Ильин - СПб.: Питер, 2002.- С. 134

⁹ Зайцев, Г.Г. Управление персоналом: учебное пособие– СПб.: Северо-Запад, 2002. – С. 134

¹⁰ Промыслов Б., Дроздова С. Стимулирование труда и тарифная система // Человек и труд. – 2004. – №2. – С.77

¹¹ Степанов С. Зарубежный опыт в управлении персоналом // Управление персоналом. – 2009. - № 6. – С. 9

¹² Степанов С. Зарубежный опыт в управлении персоналом // Управление персоналом. – 2009. - № 6. – С. 9

¹³ Чернышева Ю.Э. Повышение качества трудовой жизни работника через формирование профессионально-личностного комфорта– Ростов-на-Дону: Южный Федеральный Университет, 2009 – С.83

¹⁴ Шубина Л.В. Отчет о прохождении стажировки в Соединенном Королевстве Великобритании и Северной Ирландии (г. Дарэм) с 7 по 20 мая 2006 года и Королевстве Нидерландов (г. Маастрихт)  с 20 по 27 мая 2006 года по теме «Принципы управления процессом формирования бюджетных расходов государственными органами в условиях смешанной экономики» // Гос. служба. – 2006. - № 8. – С. 24-25

¹⁵ Практика повышения эффективности управления персоналом / Науки о человеке, обществе и культуре: история, современность, перспективы. Сборник научных трудов / редкол.: И.И. Докучаев(отв. ред.) и др.- Комсомольск-на-Амуре: ГОУВПО «КнАГТУ», 2009. -  С 24

¹⁶ Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, - 2007. С.124

¹⁷ Чернышева Ю.Э. Повышение качества трудовой жизни работника через формирование профессионально-личностного комфорта– Ростов-на-Дону: Южный Федеральный Университет, 2009 – С.83

¹⁸ Зарубежный опыт трудовой мотивации // Управление кадрами. – 2009. - № 8. С. 12 -14

¹⁹ Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов. – М.: Гардарика, 2006. – С.52 

²⁰ Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Стратегии управления персоналом– М.: ''Центр Кадровых Технологий - ХХ1 век'' (ЦКТ), 2008. – С. 26

²¹ Гибсон Дж.Л., Иванцевич ДЖ., Донелли Дж. Х. (мл.)  Организации: поведение, структура, процессы. – М.: ИНФРА-М, 2000. – С.126

²² Васильченко В.С., Гриненко А.М., Гришнова О.А., Керб Л.П. Управление трудовым потенциалом. – Киев.: КНЕУ, 2005. – С. 56

²³ Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, - 2007. – С. 46

²⁴ Манеров И.Г. Интеграция зарубежного опыта управления трудовым потенциалом в Российскую практику – М.: ПЕРСОНА, 2008, - С 46

²⁵ Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: Персональный менеджмент - СПб: Изд-во СПбУЭФ, 2003. – С. 267