1.1. Зарубежный
опыт управления персоналом
Заинтересованность
различных предприятий в повышении
эффективности производства вытекает
из структуры экономических систем, в
каждой из которых имеются две части: управляющая
и управляемая. Функции управляющей подсистемы
могут выполняться управляющим органом
и (или) управляющей средой. Орган управления
обладает определенными административными
функциями и его указания обязательны
для соответствующих производственных
подразделений. Управляющая среда не имеет
административных функций и является
совокупностью отношений, формируемых
рынками продукции и рабочей силы. Организация
эффективной работы осуществляется на
основе иерархической структуры, в которой
от управляющих подсистем к управляемым
передается информация о необходимом
уровне эффективности. Информация о достигнутых
соотношениях результатов и затрат передается
по каналам обратной связи, в зависимости
от чего устанавливаются поощрения и санкции
(рис. 1 приложение 1).1
Персонал
предприятия значительно различается
по мотивационной структуре индивидуумов.
Поэтому для эффективного использования
трудовым потенциалом предприятия
следует уметь определить мотивы
деятельности каждого сотрудника и
провести согласование выявленных мотивов
с целями подразделения и предприятия
в целом, что решает одну из главных
производственных задач управления
персоналом.2
Кроме того,
успешная деятельность предприятия
невозможна без эффективного использования
всех видов ресурсов. Комплексная
производительность (производительность)
означает эффективное использование
всех видов ресурсов – труда, капитала,
земли, материалов, энергии, времени
или информации – при производстве
различных товаров и услуг. Производительность
можно определять как отношение
объема производства или услуг, производимых
системой производства или обслуживания,
к затратам на их создание. Ее можно
также определять как взаимосвязь
между конечными результатами и
временем, затраченным на их достижение
(Кендрик, Синк, Макхерджи).3 Точка зрения
международной организации труда (МОТ)
на производительность – это эффективное
и умелое использование не только одного
труда, но и всех ресурсов (включая капитал,
землю, материалы, энергию, информацию
и время). Чтобы повысить производительность,
необходимо правильно определить и использовать
основные факторы фирмы, предприятия.
Труд
является одним из многих факторов
производства, поэтому сравнение
стоимости произведенной продукции
только со стоимостью затраченного труда
искажает эффективность использования
иных факторов производства.4
Резервы
роста производительности труда
являются необходимым условием функционирования
любой системы. Они тесно взаимосвязаны
с факторами и стимулами повышения
производительности труда. По воздействию
на объекты управления резервы делят
на группы: снижения трудоемкости, использования
рабочего времени, рационального использования
кадров (рис. 1 приложения 2).5
Резервы
роста производительности труда
– это реальные возможности более
полного использования производительной
силы труда для сокращения его
затрат на единицу продукции путем
совершенствования техники, технологии,
улучшения организации и управления
производства и труда. Внедрение
достижений НТП в производство –
фактор повышения производительной
силы труда, а полученная, но нереализованная
возможность внедрения нового техпроцесса
– потенциальный резерв увеличения выработки
на рабочем месте и в целом на предприятии.
Поэтому выявление потенциальных резервов
роста производительности труда завершается
процессом их перевода в действительные,
с последующим использованием. Выявление
резервов позволяет максимально использовать
все возможности экономии общественного
труда, заключенного непосредственно
как в живом, так и в овеществленном труде,
то есть в средствах и предметах труда.
Группы резервов образуются за счет возможности
лучшего использования средств производства
и использования рабочей силы. Это позволяет
объединить их в четыре большие группы:
резервы рационального использования
кадров, резервы улучшения использования
рабочего времени, резервы снижения норм
расхода (прошлого труда) и резервы снижения
трудоемкости (живого труда).
Производительность
труда возрастает за счет снижения
трудоемкости по следующей зависимости:6
Пт = Тс /
Тн * 100 – 100, (1)
где
Пт – возрастание производительности
труда, %;
Тс и
Тн – трудоемкость до и после
внедрения мероприятий.
Структурная
разобщенность служб управления
персоналом и наличие недостатков
в работе каждого подразделения
снижают эффективность управления
производством. Все это определяет
необходимость реформирования деятельности
служб управления персоналом.
Основные
функции работы службы управления персоналом
можно характеризовать следующими
изменениями (рис. 1 приложения 3).7
1. От
управления кадрами – к управлению
трудовым потенциалом. Связь между
планированием производства и
планированием персонала должна
быть очень тесной. Кадровики
должны быть обстоятельно информированы
о деловой стратегии предприятия.
Более того, стратегия развития
предприятия должна вырабатываться
с участием кадровой службы.
Для реализации
этого принципа рекомендуется переходить
от вертикального управления
кадрами к горизонтальному управлению,
т. е. к децентрализованной функции
управления персоналом, вовлекающей
линейное управление, и от планирования
персонала как реакции на производственные
планы к планированию человеческих ресурсов,
интегрированных в стратегическое планирование.
2. От
инструментализма кадровой функции
- к стратегической роли управления
трудовым потенциалом. На кадровую
политику влияют конкретные цели
бизнеса. Если в стратегии предприятия
делается акцент на качество
продукции, а рынок труда позволяет
удовлетворить потребность в
рабочей силе, то должна выбираться
соответствующая стратегия подбора
и мотивации сотрудников. Важнейшими
задачами становится привлечение,
мотивация, развитие и поддержка
тех, кто может лучше выполнять
работу.
3. В выполнение
кадровых функций должны быть
максимально вовлечены линейные
руководители. У каждого линейного
руководителя должна быть собственная
стратегия управления трудовым
потенциалом. В ее подготовке
им должны помогать работники
службы управления персоналом, выступающие
как советники, внутренние консультанты.
4. Профессия
работника службы персонала, как
и должность начальника этой
службы, становится одной из важнейших
и ее уже не может занимать
просто дисциплинированный специалист:
это должен быть высоко квалифицированный
специалист-профессионал, имеющий специальную
подготовку.
5. Ключевой
характеристикой бизнеса в
современный период становится
способность к изменениям. Основным
средством изменения и препятствием
к изменениям являются люди. Поэтому
важной задачей кадровой службы
является управление изменениями.
Для этого сотрудники службы
персонала должны обладать высоким
уровнем образования и способностью
переобучаться, к изменениям, иметь
широкую квалификацию, обладать
определенным творческим потенциалом.
6. Отдел
персонала все в большей степени
должен уметь использовать в
трудовых отношениях социальное
партнерство, являющееся не только
эстетическим принципом, но и
организационным. Оно означает
признание взаимозависимости и
солидарности всех групп предприятия
и предоставление им права
участвовать в политических и
экономических процессах, в использовании
его как инструмента повышения
эффективности управления персоналом.
7. Рекомендуется
существенно изменить принципы
и систему мотивации как важнейшего
фактора рационального использования
и развития человеческих ресурсов.
Наиболее важными принципами
мотивации предлагаем считать:
- создание
атмосферы взаимного доверия,
убедительности принимаемых решений
и внедрение обратной связи;
- сохранение
занятости, установление равных
возможностей для занятости, повышения
в должности и оплате труда
в зависимости от достигнутых
результатов;
- защиту
здоровья персонала и обеспечение
безопасных условий труда;
- справедливое
распределение доходов от повышения производительности
между работниками.8
8. Оплату
труда следует повышать в ее
переменной части, вознаграждая
даже краткосрочную эффективность
труда.
9. От
повышения квалификации необходимо
переходить к развитию человеческих
ресурсов, для обеспечения предприятия
хорошо подготовленными и мотивированными
работниками в соответствии с ее
целями и стратегией.9
Современная
система взглядов на управление за
рубежом сформировалась под воздействием
объективных изменений в мировом
общественном развитии.
Первая
половина XX века для многих стран
мира была периодом индустриального
развития общественного производства,
начало которому положила промышленная
революция предыдущего столетия.
Во второй
половине прошлого столетия страны-лидеры
(страны, занимающие первые места по
уровню производительности труда) констатировали
начало перехода к эре постиндустриального
развития, для которой характерны
принципиально новые черты развития
и закономерности.10
Главными
факторами этих изменений явились
научно-технический прогресс и колоссальная
концентрация научного и производственного
потенциала, особенно в годы Второй
мировой войны. В послевоенный период
произошла реструктуризация мировой
экономики, в которой заметную роль
стали играть отрасли, непосредственно
удовлетворяющие потребности людей,
а также отрасли, основанные на прогрессивных
технологиях. Производство все в
большей мере ориентировалось не
на удовлетворение массовых потребностей,
а на специализированные запросы
потребителей, т.е. на небольшие по емкости
рынки. Это привело к невиданному
росту предпринимательских структур,
к образованию большого числа
малых и средних предприятий,
к усложнению всей системы связей
между организациями, к высокой
значимости таких критериев жизнеспособности
бизнеса, как гибкость, динамичность
и адаптивность к требованиям внешней
среды. [5, c. 33]
В управленческой
и экономической науках зарубежный
опыт управления персоналом определяется
как система взглядов, вытекающих
из основополагающих идей и научных
результатов крупных ученых, управленцев
и экономистов.11
Новая система
взглядов на управление известна в
западной литературе как «тихая управленческая
революция», и это неслучайно. Ведь
ее основные положения могут применяться,
не приводя к немедленной ломке
и разрушению сложившихся структур,
систем и методов менеджмента, а
как бы дополняя их, постепенно приспосабливая
к новым условиям. Так, все большее
использование получают системы
управления на основе предвидения изменений
и на основе гибких, экстренных решений.
Они характеризуются как предпринимательские,
т.к. учитывают непривычность и
неожиданность будущего развития.12
Организации
за рубежом все чаще обращаются к
методам стратегического планирования
и управления, рассматривая внезапные
и резкие изменения во внешней
среде, в технологиях, в конкуренции
и рынках как реальность современной
экономической жизни, требующей новых
приемов менеджмента.
Соответственно
меняются и структуры управления,
в которых предпочтение отдается
децентрализации (как и в России);
организационные механизмы больше
приспосабливаются к выявлению
новых проблем и выработке
новых решений, чем к контролю
уже принятых. Маневр в распределении
ресурсов ценится выше, чем пунктуальность
в их расходовании.13
В качестве
стратегического подхода к управлению
персоналом в Великобритании рассматриваются
отношения между работодателем
и работником, в рамках которых
подчеркивается, что понимание и
использование возможностей людей
являются принципиальными для обеспечения
устойчивого преимущества. Это достигается
через использование ряда интегрированных
подходов (моделей) в работе:
Модель
управления персоналом № 1 (жесткая
модель).
В центре
– результативность труда работника.
Для достижения этой цели необходим
тщательный отбор персонала: обучение,
тренинги, отзывы о работе, дифференцированная
оплата труда. Кратко данную модель можно
охарактеризовать: обучение – обратная
связь - оценка – вознаграждение.
Модель
управления персоналом № 2 (мягкая модель).
Управление
людскими ресурсами – дружественная
по отношению к людям модель. Важную
роль играют внешние факторы: общество,
правительство и другие организации.
Политика управления персоналом –
воздействие на персонал через разработку
систем управления внутри компании, оплату
труда.14