Управление качеством

     Принцип создания диаграммы связей приведен на рисунке 2.1 

 

     Рисунок 2.1 Принцип создания диаграммы связей 

     Древовидная диаграмма.

     Древовидная диаграмма, или систематическая  диаграмма, – инструмент, обеспечивающий путь разрешения существенной проблемы, центральной идеи, или удовлетворения нужд потребителей, представленных на различных уровнях. Древовидная диаграмма может быть рассмотрена как продолжение диаграммы связей. Диаграмма строится в виде многоступенчатой древовидной структуры, элементами которой являются различные средства и способы решения проблемы. Принцип построения древовидной диаграммы иллюстрируется на рисунке 2.2. Древовидная диаграмма, созданная группой, является наиболее продуктивной. Процедура ее создания похожа на описанную диаграмму сродства, однако здесь очень важно то, что предмет (проблема и т.п.), который должен исследоваться, точно определен  и распознан. 

     Примерный порядок построения древовидной диаграммы состоит в следующем:

1. Ясно и просто объявите изучаемую тему (проблему) членам команды.
2. Определите основные категории (причины) рассматриваемой темы (проблемы) — используйте «мозговую атаку» или карточки с заголовками из диаграммы сродства.
3. Постройте древовидную диаграмму, расположив наименование темы (проблемы) в рамках с левой стороны и изобразив ответвления для основных категорий (причин) в поперечном направлении слева направо.
4. Для каждой основной категории определите составляющие элементы и любые подэлементы.
5. Проанализируйте диаграмму, чтобы убедиться в отсутствии пробелов в логике или последовательности этапов.

 

     

     Рисунок 2.2 Принцип построения древовидной диаграммы 

     Древовидная диаграмма может использоваться, например, в следующих случаях: 

1. Неясно сформированные пожелания потребителя в отношении продукта преобразуются в пожелания потребителя на управляемом уровне. 
2. Необходимо исследовать все возможные части, касающиеся проблемы. 
3. Краткосрочные цели должны быть достигнуты раньше результатов всей работы, т.е. на этапе проектирования. [3, С. 124] 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Метод «5S»: сущность метода, методика применения, получаемый эффект, практика использования 
 

     Методика  «5S» была разработана в середине ХХ века в Японии, в компании «Toyota». В то время японские предприятия были вынуждены работать в условиях дефицита ресурсов. Поэтому они разработали для своего производства метод, при котором учитывалось все, и не было места никаким потерям. Один из ее идеологов - Каору Исикава, всемирно известный теоретик менеджмента качества.

     Говорят, в среде японских менеджеров бытует мнение: «Если менеджер не может  развернуть систему 5S – то он не может  ничего, если сможет сделать это  – он сможет всё». В чем же суть этой системы, и почему ей придается  такое значение?

     Суть  этой системы заключается в организации  производства, которая предотвращает  потери, благодаря наведению порядка  и чистоты во всех смыслах. Название «5S» отсылает к пяти японским словам: seiri, seiton, seiso seiketsu, и shitsuke, которые определяют 5 шагов применения инструмента.

     1S (seiri) – СОРТИРОВКА: значит обойти операционную зону и удалить все ненужное. Рабочие и руководители часто не имеют привычки избавляться от предметов, которые больше не нужны для работы, сохраняя их поблизости «на всякий случай». Обычно это приводит к недопустимому беспорядку или к созданию препятствий для перемещения в рабочей зоне. Удаление ненужных предметов и наведение порядка на рабочем месте улучшает культуру и безопасность труда.

     Чтобы более наглядно продемонстрировать, сколько лишнего скопилось на рабочем месте, можно на каждый предмет  – кандидат на удаление из рабочей  зоны повесить красный ярлык (флажок). Все сотрудники вовлекаются в  сортировку и выявление предметов, которые: а) должны быть немедленно вынесены, выброшены, утилизированы; б) должны быть перемещены в более подходящее место для хранения; в) должны быть оставлены и для них должны быть созданы и обозначены свои места.

     При сортировке будьте внимательны, чтобы  не выбросить вещи, к которым люди привязаны эмоционально. В таких  случаях, чтобы избавиться от вещи, требуется либо добровольное согласие ее хозяина, либо особое распоряжение руководства. Найдите предметы, которые  запылились или лежат позади оборудования, под ним или на нем, а также  на полках и в шкафах. Это могут  быть просроченные материалы, устаревшие документы, испорченные или не используемые в работе инструменты или компьютеры, вспомогательное оборудование, старые чертежи, выдвижные ящики с хламом, и т.д.

     Проведите усовершенствования, исследуя цех или производственную площадку от одного конца до другого, выявляя ненужные предметы и хлам. Поместите найденные таким образом лишние вещи в специально обозначенную «зону карантина». Если потребность в предметах, помещенных в «карантин», не возникнет в течение 30 дней, они должны быть удалены и из этой зоны. Некоторые из них верните на склад, инструментальную кладовую или поместите туда, где они действительно необходимы.

     2S (seiton) – ПРИВЕДЕНИЕ В ПОРЯДОК (АККУРАТНОСТЬ): означает определить и обозначить «дом» для каждого предмета, необходимого в рабочей зоне. Иначе, если, например, производство организовано по сменам, рабочие разных смен каждый раз будут класть инструменты, документацию и комплектующие в разные места. В целях рационализации процессов и сокращения производственного цикла крайне важно всегда оставлять нужные предметы в одних и тех же отведенных для них местах. Это – ключевое условие минимизации затрат времени на непродуктивные поиски.

     Одно  из мест, где применение методик 5S дает наилучшие результаты, – склад  материалов и сырья. Все предметы – от канцелярских принадлежностей  и химикатов до метизов и ручных инструментов, от производственной оснастки до средств безопасности – должны иметь специально отведенные и обозначенные места для хранения. И при первом же взгляде на любое из них должно быть сразу видно, что там лежит, каково количество предметов и срок их хранения.

     Чтобы сразу выявить неправильно размещенные  или потерянные инструменты и  мелкие вещицы, используйте специальные  стеллажи или шкафы с обозначенными  контурами предметов, которые должны там находиться. На полу сделайте разметку краской для выделения места  расположения крупных предметов. Рабочие  и руководители смогут лучше отслеживать  перемещения материалов и не беспокоиться, что что-то теряется или неправильно  стоит.

     Проведите усовершенствования, определив постоянные места хранения для всего, что осталось после проведения сортировки. Вовлекайте в работу по наведению порядка на рабочих местах и рабочих, и менеджеров. Поручите им разработать стандартные правила разметки для хранения похожих предметов, например инструментов и оснастки. Создайте стандарты ширины и цвета полос разметки, символов и шрифтов, специальных обозначений и цвета для мест хранения средств безопасности, контроля качества и производственных принадлежностей. Обычно лучше начинать с какого-либо одного участка цеха. Полностью разметьте местоположение всего, что здесь находится, и используйте это как образец для всего цеха. Не забывайте о зонах техобслуживания, а также о вспомогательной и административной зонах. При многосменном режиме или в случае, если там работают различные бригады, выберите представителя от каждой группы, для того чтобы совместно определить наиболее подходящие места для всех предметов.

     3S (seiso) – УБОРКА РАБОЧЕГО МЕСТА: значит обеспечить оборудованию и рабочему месту опрятность, достаточную для проведения контроля, и постоянно поддерживать ее. Лучший способ обнаружить протекающие шланги, неплотные соединения, поврежденные поверхности и неисправное оборудование – содержать их в совершенной чистоте. Уборка в начале и/или в конце каждой смены обеспечивает немедленное определение потенциальных проблем, которые могут приостановить работу или даже привести к остановке всего участка, цеха или завода. Поверочные клейма, разметка положений органов управления и точек смазки на оборудовании должны быть всегда чистыми, а присутствующий там текст – четким и легко читаемым. Стершиеся разметки на местах хранения оборудования и материалов необходимо регулярно обновлять, а обозначения опасных зон, маркировки качества и другие производственные индикаторы сделать чистыми и разборчивыми. Ранние признаки ухудшения работы оборудования, такие как подтекание масла, нехарактерный шум двигателя или вибрацию, нужно немедленно фиксировать с целью принятия неотложных мер.

     Проведите оптимизацию, поручив рабочим, ремонтникам и менеджерам разработать график проверок, которого они смогут придерживаться. При этом они должны понять, почему привычки нуждаются в изменении. График проверок должен быть простым для чтения и легким в использовании. Работник, отвечающий за наведение порядка и поддержание чистоты, его руководитель или команда вместе подписывают такой контрольный лист после его заполнения. Для наведения порядка и проверки каждой смене и бригаде необходимо выделить специальное время. А обязанность руководителя – превратить эти процессы в неотъемлемую часть ежедневного распорядка, не требующую сверхурочного времени (либо выделить дополнительное время в течение рабочего дня). Чтобы упростить периодический осмотр, контрольные листы следует держать рядом с соответствующим оборудованием, проверять на правильность заполнения и устранять выявленные недостатки. В некоторых компаниях не обязательные для заполнения поля закрашивают серым цветом и требуют ставить контрольные отметки на бланке только в случае обнаружения недостатков или проблем. Это облегчает заполнение и более четко обозначает обнаруженные проблемы.

     4S (seiketsu) – СТАНДАРТИЗАЦИЯ: этот шаг подразумевает поддержание состояния после выполнения первых трёх шагов.

     Необходимо  создать рабочие инструкции, которые включат в себя описание пошаговых действий по поддержанию порядка. А также вести разработки новых методов контроля и вознаграждения отличившихся сотрудников.

     5S (shitsuke) – ДИСЦИПЛИНА: выработка привычки ухода за рабочим местом в соответствии с уже существующими процедурами.

     Важные  моменты:

1. Вовлечение всех работников. Работа в команде.
2. Наблюдение за работой оборудования, за рабочим местом, чтобы облегчить их обслуживание.
3. Использование фотографий  для сравнения того, что было, и какой конечный результат.

     Система 5S позволяет создать светлые и  чистые рабочие места, на которых  нет ничего лишнего, но есть всё необходимое  для максимально эффективной  работы. Материалы и инструменты  располагаются в порядке, обеспечивающем удобство и безопасность их использования. Рабочие операции осуществляются без  лишних движений. И такое состояние  поддерживается и периодически совершенствуется. [4, С. 321]

     Идеи  системы 5S просты и легки для понимания. Трудна их реализация. Она предполагает разрушение многих стереотипов в  сознании работников и формировании новых привычек. А это нельзя сделать  быстро. Поэтому критическим фактором успеха в применении системы 5S является процедура её развертывания.

     Но  если руководство предприятия, на котором  развертывается система 5S, проявит  настойчивость, терпение и тщательность, то вознаграждение не заставит себя ждать.

     Освоение  системы 5S, как и любой масштабной системы преобразования организации, невозможно без лидирующей роли её руководства. Поскольку она может применяться не только там, где непосредственно выпускается продукция, но и в непроизводственных подразделениях, что для управляющих высшего и среднего звена едва ли не лучший способ прочувствовать возможности этой системы и трудности на пути её внедрения – использовать её в своей работе. Разумеется, развертывание системы 5S в офисе должно производиться по определенной процедуре, которая требует от человека постоянной и целенаправленной работы над собой. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 
 

     

1. Салимова Т.А. Управление качеством: Учебник по специальности «Менеджмент организации» / Т. А. Салимова. – М.: Издательство «Омега-Л», 2009. – 414 с.
2. Аристов О.В. Управление качеством. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 240 с.
3. Басовский Л. Е., Протасьев В. Б. Управление качеством: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2005. –253 с.
4. Шевчук Д.А. Управление качеством. Издательство «Гроссмедиа», 2008. – 216 с.
5. Мишин В.М. Управление качеством. Учеб. курс. – 2-е изд. Издательство «ЮНИТИ-ДАНА», 2009. – 463 с.
6. Михеева Е.Н., Сероштан М.В. Управление качеством. Издательство: Дашков и К, 2009. 707 с.