МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ
И НАУКИ рОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
федеральное ГОСУДАРСТВЕННОЕ
БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТНЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«Тюменский государственный
архитектурно-строительный университет»
Кафедра
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
ПО МЕНЕДЖМЕНТУ КАЧЕСТВА
"ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД,
КАК ОСНОВНОЙ ПРИНЦИП TQM И ЕГО ПРИМЕНЕНИЕ
НА ПРЕДПРИЯТИЯХ"
Выполнил:
Научный руководитель:
Тюмень, 2014
Содержание
Введение
Концепция процессного подхода
Ресурсная база процесса
Эффективность процессного
подхода
Уровни описания процессов
Применение в практике организации
производства концепции процессного подхода
Заключение
Список литературы
Введение
Обоснование рациональности
применения процессного подхода в управлении
предприятием для эффективного управления
бизнес-процессами и их оптимизации с
целью минимизации людских, материальных
и финансовых затрат в процессе работы
предприятия, повышения конкурентоспособности
продукции, повышения потенциала фирмы.
В условиях недостаточной конкурентоспособности
предприятий РФ на мировом рынке применение
процессного подхода в управлении организацией
является актуальным и перспективным
направлением выхода из сложившейся ситуации.
Цель любой предпринимательской
деятельности – получение прибыли. В условиях
рыночной экономики предприятие должно
постоянно повышать свой потенциал –
предполагаемый уровень получения прибыли
в будущем. Уровень конкурентоспособности
предприятия является интегральным показателем
его потенциала. Повышение потенциала
подразумевает совершенствование деятельности
предприятия: повышения качества, снижения
себестоимости продукции, выполнение
заказов в запланированные сроки и т. д.
Совершенствование деятельности
предприятия может осуществляться за
счет применения процессного подхода
к его управлению, что позволяет:
составить перечень основных
бизнес-процессов и на основании полученных
данных сделать выводы о рациональности
использования ресурсов, численности
и загрузке персонала и т. д.;
определить недостающие и дублирующиеся
бизнес-процессы и внести соответствующие
коррективы;
определить перечень функций
каждого подразделения предприятия;
установить взаимосвязи подразделений
и выполняемых в них функций.
Концепция процессного
подхода
Процессный подход является
важнейшим признаком совершенного управления.
Этот подход, используемый в качестве
базового в международных стандартах
ИСО серии 9000:2000, на самом деле не нов. Еще
в конце 60-х годов была разработана методология
структурного анализа и проецирования
сложных систем.
На рынке методология структурного
анализа и проектирования появилась в 1975 г. Позднее
этот подход к описанию процессов был
оформлен в виде Федерального стандарта
США под названием IDEFO . Наибольший интерес
к процессам появился после публикаций
М. Хаммера, Д. Чампи и др. в середине 80-х.
В 1988 г. процессный подход был включен
в модель премии Малкольма Болдриджа,
а в 1991 г. - в модель совершенного бизнеса
Европейской премии по качеству.
Процессом называют совокупность
взаимосвязанных и взаимодействующих
видов деятельности, которая преобразует
входы в выходы (ИСО 9000 2000). Выход процесса
(продукт) обладает ценностью для потребителя.
Когда говорят о процессном подходе, имеют
в виду прежде всего то, что управление
процессом и каждой из входящих в него
работ (деятельностью, подпроцессом, процессом
второго или последующих уровней или функцией)
происходит с применением особых методических
приемов, достаточно хорошо разработанных
и позволяющих исключить многие ошибки.
Как правило, собственники и
руководители ожидают от применения процессного
подхода к управлению решения следующих
основных проблем:
повышение рентабельности;
повышение управляемости (улучшение
системы отчетности компании, создание
прозрачной системы управления, ускорение
процедур принятия управленческих решений);
снижение влияния человеческого
фактора при управлении компанией.
В основе процессного подхода
к управлению организацией лежит выделение
в организации бизнес-процессов и управление
этими бизнес-процессами.
Для всех типов организаций
самой актуальной задачей является построение
эффективной системы менеджмента, которая
будет обеспечивать выполнение задач
организации и достижение успеха во внешней
среде.
Построить любую систему управления
можно только на основе однозначно определенных
объектов, из которых она будет состоять.
Самыми главными объектами в любой системе
управления являются «Объект управления»
– то, чем управляют, и «Субъект управления»
– тот, кто управляет. Соответственно,
для системы процессного управления эти
объекты определяются терминами «Процесс»
и «Владелец процесса».
Процесс – это устойчивая, целенаправленная
совокупность взаимосвязанных видов деятельности,
которая по определенной технологии преобразует
входы в выходы, представляющие ценность
для потребителя.
Данное определение базируется
на определении стандарта MS ISO 9000:2000 и является
достаточно общим.
Выделяют три основных группы
процессов:
сквозные (межфункциональные) процессы, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений;
процессы (внутрифункциональные) и подпроцессы подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации;
операции (функции) самого нижнего
уровня декомпозиции деятельности организации,
как правило, выполняются одним человеком.
Термин «подпроцесс» используется
в тех случаях, когда требуется рассмотреть
процесс более, подробно как совокупность
составляющих его подпроцессов.
Для управления процессом необходимо
назначить должностное лицо, ответственное
за выполнение процесса и его результат.
Чтобы должностное лицо могло управлять
процессом, в его распоряжение должны
быть выделены ресурсы, необходимые для
проведения процесса, делегированы права
и полномочия. Каждый процесс существует
не сам по себе, а выполняет какие либо
функции в организации и является подконтрольным
высшему руководству организации. Поскольку
в ряде случаев процессом может управлять
не один сотрудник, а коллегиальный орган
управления, то определеие владельца процесса
будет следующим.
Владелец процесса – это должностное
лицо или коллегиальный орган управления,
имеющий в своем распоряжении ресурсы,
необходимые для выполнения процесса,
и несущий ответственность за результат
процесса.
Владелец процесса ведет управление
процессом и является неотъемлемой составной
частью процесса.
Вход бизнес-процесса – продукт,
который в ходе выполнения процесса преобразуется
в выход.
Вход всегда должен иметь своего
поставщика. К входам процесса могут относиться:
сырье, материалы, полуфабрикаты, документация,
информация, персонал (для процесса «Обеспечение
кадрами»), услуги и т.д.
Входы процесса:
поступают в процесс извне;
их объем планируется на один
или несколько циклов работы процесса,
или выпуск определенного объема продукта.
Выход (продукт) – материальный
или информационный объект или услуга,
являющийся результатом выполнения процесса
и потребляемый внешними по отношению
к процессу клиентами.
Выход (продукт) процесса всегда
имеет потребителя. В случае, если потребителем
является другой процесс, то для него этот
выход является входом. Выход (продукт)
процесса также может использоваться
в качестве ресурса при выполнении другого
процесса. К выходам процесса могут относиться:
готовая продукция, документация, информация,
в т. ч. отчетная, персонал, услуги и т.д.
Ресурс бизнес-процесса – материальный
или информационный объект, постоянно
используемый для выполнения процесса,
но не являющийся входом процесса.
Ресурсная база процесса
К ресурсам процесса могут относиться:
информация, персонал, оборудование, программное
обеспечение, инфраструктура, среда, транспорт,
связь и пр.
Ресурсы процесса:
находятся под управлением
владельца процесса;
их объем планируется на большое
количество циклов или длительный период
работы процесса.
Отнесение информации и персонала
одновременно ко входам, ресурсам и выходам
процесса не является ошибкой. Так, к примеру,
персонал, с точки зрения основных процессов,
является ресурсом, который поставляет
кадровая служба. С точки зрения кадровой
службы – персонал – это продукт, который
поступает на вход в виде необученных
кандидатов на заполнение вакансий, а
на выходе процесса подбора и обучения
кадров готовые специалисты передаются
руководителям подразделений.
Деление объектов, необходимых
для выполнения процесса, на «входы» и
«ресурсы» является достаточно условным.
Более важным для выполнения процесса
является точное определение того, что
должно поступить в распоряжение владельца
процесса, чтобы процесс состоялся и был
выполнен успешно.
Выходы, входы и ресурсы должны
обозначаться существительными, поскольку
они являются материальными объектами.
Для выполнения процесса используются
ресурсы (персонал, оборудование, инфраструктура,
среда и пр.). Управление процессом осуществляет
владелец процесса. Все ресурсы, необходимые
для выполнения процесса, находятся в
его распоряжении. Для того, чтобы вести
управление процессом, владелец процесса
должен получать информацию о ходе процесса
и информацию от потребителя (клиента)
процесса. Поэтому одной из составляющих
частей процессного управления является
система поступления информации владельцу
процесса. Соответственно, вышестоящему
руководству должна поступать регулярная
отчетность о ходе процесса.
Для работы процессов вышестоящее
руководство должно определить назначение
процесса, поставить перед владельцем
процесса цели и утвердить плановые значения
показателей результативности и эффективности
процесса. Владелец процесса, в свою очередь,
принимает управленческие решения на
основании поступившей информации и установленных
планов.
Эффективность процессного
подхода
Желаемый результат достигается
эффективней, когда деятельностью и соответствующими
ресурсами управляют как процессами.
Функциональный менеджмент,
который везде и всюду использовался для
повышения производительности управленческого
труда, создал барьеры, обрывы и ямы между
частями процессов, разрушив тем самым
непрерывность процессов создания продукции
или оказания услуг. В результате цепочки
стали очень длинными, сложными и запутанными,
а в итоге — неэффективными.
Процессный подход, не разрушая
полностью функциональный менеджмент
(специализация нужна везде, в том числе
и в управлении), позволяет соединить цепочки
процессов, выбросить лишние цепочки и
исключить дублирующие процессы, запараллелить
те процессы, которые можно и нужно осуществлять
параллельно.
Для освоения на предприятиях
процессного подхода можно и нужно должным
образом использовать опыт, накопленный
в военных отраслях промышленности, где
в соответствии с механизмом военной приемки
представители заказчика (а не государственные
чиновники) сопровождают разработку и
изготовление изделия с первого до последнего
шага. Однако использования опыта военной
приемки явно недостаточно для необходимого
обновления промышленности. Ведь процессный
подход, свойственный военной приемке,
навязывается заказчиком, а должен стать
результатом реализации внутренней потребности
компании повысить эффективность своей
деятельности. Поэтому для предприятий
и организаций более актуален сейчас реинжиниринг
- перепроектирование используемых процессов.
Бизнес-процессы делят на внутренние
и внешние. Примером внутреннего процесса
может служить разработка и внедрение
на предприятии системы качества. Внешние
бизнес-процессы порождаются, как правило,
клиентами. Во всех случаях бизнес-процессы
в виде цепочки операций идут внутри организации.
Для систем качества крайне важно рассматривать
каждый элемент любого бизнес-процесса
как процесс, имеющий своих потребителей
и поставщиков, свои входы и выходы.
Уровни описания
процессов
Выделяют несколько уровней
описания процессов. На самом верхнем
уровне, условно называемым стратегическим,
организация рассматривается как «черный
ящик», взаимодействующий с заинтересованными
сторонами. Поэтому основной критерий
классификации процессов на этом уровне
— клиент (заинтересованная сторона),
ради которого процесс запускается.