Методы экспертных оценок в принятии управленческих решений

Нижегородский Институт Менеджмента  и Бизнеса

 

 

 

 

 

Программированное задание

По дисциплине: «Управленческие  решения»

 

 

 

Выполнила студентка

5 курса 41-У потока ФММ

Муравьева Е.А

Проверил преподаватель

Хохлова

 

 

 

 

 

 

 

Семенов

2013

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………..3

Методы экспертных оценок в принятии управленческих решений…..4

Метод мозговой атаки……………………………………………………4

Метод Дельфи…………………………………………………………….5

Метод сценарие…………………………………………………………..6

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В процессе управления производственной системой непрерывно возникают ситуации, когда руководители различных уровней (от мастера до министра) сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного из нескольких возможных вариантов  действий. Выработка и принятие решения  – узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления, в особенности конечный результат  управленческой деятельности.

Решение относится к  числу  творческих операций в технологии управленческих работ. С одной стороны, по содержанию – это логико-мыслительная деятельность, выполняемая преимущественно  руководящим персоналом. С другой стороны, решение – это эмоционально-психологический акт. Как никакой другой вид управленческой работы, решение обусловлено психофизиологическими чертами личности руководителя. Наконец, решение выступает как управленческая процедура, следовательно, должна быть тщательно организована, регламентирована с помощью правовых норм.

Управленческое решение  устанавливает переход оттого, что  имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется  вариантная проработка решений, выбор  лучшего варианта и завершается  его утверждение.

Управленческие решения  могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные.

Организационные решения  принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи.

 

 

 

 

Методы экспертных оценок в принятии управленческих решений.

 

Метод мозгового  штурма (мозговой штурм, мозговая атака, англ. brainstorming) — оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике. Является методом экспертного оценивания.

Для проведения мозговой атаки  обычно создают две группы:

-участники, предлагающие  новые  варианты решения задачи;

-члены комиссии, обрабатывающие  предложенные решения.

Различают индивидуальные и  коллективные мозговые атаки.

В мозговом штурме участвует  коллектив  из нескольких  специалистов и ведущий. Перед самим сеансом  мозгового штурма ведущий производит четкую постановку задачи, подлежащей решению. В ходе мозгового штурма участники высказывают свои идеи, направленные на решение поставленной задачи, причём как логичные, так  и абсурдные. Если в мозговом штурме принимают участие люди различных  чинов или рангов, то рекомендуется  заслушивать идеи в порядке возрастания  ранжира, что позволяет исключить  психологический фактор «соглашения  с начальством».

В процессе мозгового  штурма, как правило, вначале решения  не отличаются высокой оригинальностью, но по прошествии некоторого времени типовые, шаблонные решения исчерпываются, и у участников начинают возникать необычные идеи. Ведущий записывает или как-то иначе регистрирует все идеи, возникшие в ходе мозгового штурма.

Затем, когда все идеи высказаны, производится их анализ, развитие и отбор. В итоге находится  максимально эффективное и часто  нетривиальное решение задачи.

 

 

 

Метод Дельфи.

 

Применяется на этапах формулирования проблемы и оценки различных способов ее решения. Метод Дельфи - один из инструментов выбора и оценки решения. Его цель- получение согласованной информации высокой степени достоверности в процессе анонимного обмена мнениями между участниками группы экспертов для принятия решения. Метод Дельфи - инструмент, позволяющий учесть независимое мнение всех участников группы экспертов по обсуждаемому вопросу путем последовательного объединения идей, выводов и предложений и прийти к согласию. Метод основан на многократных анонимных групповых интервью.

План действий:

Сформировать рабочую  группу для сбора и обобщения  мнений экспертов.

Сформировать экспертную группу из специалистов, владеющих  вопросами по обсуждаемой теме.

Подготовить анкету, указав в ней поставленную проблему, уточняющие вопросы. Формулировки должны быть четкими  и однозначно трактуемыми, предполагать однозначные ответы.

Провести опрос экспертов  в соответствии с методикой, предполагающей при необходимости повторение процедуры. Полученные ответы служат основой для  формулирования вопросов для следующего этапа.

Обобщить экспертные заключения и выдать рекомендации по поставленной проблеме.

Известно, что использование  коллективных знаний ведет к возможности  нахождения сильных решений, однако в процессе обмена мнениями между  участниками может сказаться  влияние авторитета коллег и все  сведется к появлению популярных ответов. Метод Дельфи позволяет разрешить это диалектическое противоречие. Для этого прямые дискуссии экспертов заменяются индивидуальными опросами. Собранные варианты ответов подвергаются статистической обработке. Полученные обобщенные ответы передаются каждому эксперту путем личного общения, либо по обычной или электронной почте с просьбой пересмотреть и уточнить свое мнение, если он сочтет необходимым. Эта процедура может повторяться несколько раз.

 

Метод сценариев

 

При разработке управленческих решений широкое использование  находит метод сценариев, также  дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий  и возможные последствия принимаемых  решений.

Разрабатываемые специалистами  сценарии развития анализируемой ситуации позволяют с тем или иным уровнем  достоверности определить возможные  тенденции развития, взаимосвязи  между действующими факторами, сформировать картину возможных состояний, к  которым может прийти ситуация под  влиянием тех или иных воздействий. С одной стороны, профессионально  разработанные сценарии позволяют  более полно и отчетливо определить перспективы развития ситуации, как  при наличии различных управляющих  воздействий, так и при их отсутствии. С другой стороны, сценарии ожидаемого развития ситуации позволяют своевременно осознать опасности, которыми чреваты  неудачные управленческие воздействия  или неблагоприятное развитие событий. Сопоставление и оценка возможных  сценариев развития ситуации под  влиянием как различных управляющих воздействий, так и фоновых факторов, не зависящих от действий ЛПР, способствуют принятию подчас единственно верных решений. Метод сценариев предполагает создание технологий разработки сценариев, обеспечивающих более высокую вероятность выработки эффективного решения в тех ситуациях, когда это возможно, и более высокую вероятность сведения ожидаемых потерь к минимуму в тех ситуациях, когда потери неизбежны.

В настоящее время известны различные  реализации метода сценариев, такие, как: получение согласованного мнения, повторяющаяся процедура  независимых сценариев, использование  матриц взаимодействия и др.

Метод получения согласованного мнения является, по существу, одной  из реализаций метода Дельфи, ориентированной на получение коллективного мнения различных групп экспертов относительно крупных событий в той или иной области в заданный период будущего. К негативным моментам этого метода можно отнести недостаточное внимание, уделяемое взаимозависимости и взаимодействию различных факторов, влияющих на развитие событий, а также динамике развития ситуации.