Характеристика подсистем стратегического и оперативного управления в организации

   Тогда вся система управления будет характеризоваться множеством из девяти возможных состояний от {I I} до {A A}.

   Предположим также, что качество управления компанией в рассматри-ваемом периоде изменяется. Рассмотрим, как с течением времени будет изме-няться стоимость компаний с различными уровнями качества подсистем стратегического и оперативного управления (рис. 3.13).

 Рисунок  3.13 - Изменение стоимости компании в зависимости от различного качества управления и влияния факторов внешней и внутренней среды

   В начале рассматриваемого периода стоимость компании равна D0. С течением времени в процессе деятельности компании ее стоимость изменяется. При низком качестве оперативного управления (линия красного цвета) компания не в состоянии создавать добавленную стоимость. Ее оборотный капитал сокращается. В дальнейшей деятельности оборотный капитал компании частично подпитывается амортизационными отчислениями. Через некоторое время для формирования оборотного капитала амортизационных отчислений становится недостаточно. В результате компания не может далее вести бизнес и подлежит продаже по ликвидационной стоимости Dё. Это происходит при любом качестве стратегического управления (низком, среднем или высоком).

   Рассмотрим, как с течением времени будет меняться стоимость компании, имеющей среднее качество оперативного управления. При среднем качестве оперативного управления компания умеет приносить прибыль, за счет которой создается добавленная стоимость и соответственно увеличивается стоимость кампании. Данный процесс вне зависимости от качества стратегического управления происходит до тех пор, пока на деятельность компании не воздействуют неблагоприятные факторы внешней и внутренней среды. Дальнейшие успехи деятельности компании, определяемые ростом ее стоимости, определяются качеством стратегического управления.

   При высоком уровне качества стратегического управления компания, проводя на регулярной основе стратегический анализ, заранее предвидит последствия от воздействия неблагоприятных факторов. Руководство компании формирует соответствующую обстоятельствам стратегию нейтрализации этих факторов и принимает стратегические решения по дальнейшему развитию компании. Однако темпы роста стоимости компании из-за среднего уровня управления оперативной деятельностью невысокие, в том числе из-за отвлечения значительных ресурсов на внутреннюю перестройку деятельности. После окончания перестройки компании прибыль от оперативной деятельности восстановится, а при грамотном использовании ситуации даже увеличится. Стоимость компании снова станет возрастать прежними или, возможно, большими темпами.

   При среднем качестве оперативного управления и среднем качестве стратегического управления руководство компании далеко не всегда заранее предвидит изменения. В лучшем случае, в зависимости от характера воздействующего фактора компания успевает перестроиться и после некоторого спада опять станет обеспечивать рост стоимости. В худшем случае накопленных резервов на внутреннюю перестройку деятельности может не хватить. Проблематично в этой ситуации и взятие кредитов - показатели оперативной деятельности, которые имеет компания вследствие неблагоприятного влияния внутренних и внешних условий, вряд ли устроят инвестора. Тогда перестройка будет производиться за счет оборотного капитала, использование которого для этих целей, как правило, приводит к банкротству, в результате которого компания подлежит продаже по ликвидационной стоимости Dё.

   При низком качестве стратегического управления и среднем качестве оперативного управления руководство компании не предвидит заранее возникающих изменений и не имеет соответствующей стратегии развития. Поэтому компания начинает реагировать на неблагоприятные воздействия только после их проявления. Как правило, требуются существенные ресурсы на внутреннюю перестройку деятельности, так как такая компания просто не имеет опыта проведения преобразований. Подобные преобразования зачастую приводят к банкротству, в результате которого компания подлежит продаже по ликвидационной стоимости Dё.

   Рассмотрим, как с течением времени будет изменяться стоимость компании, имеющей высокое качество оперативного управления. При высоком качестве оперативного управления компания умеет приносить высокую прибыль, за счет которой создается добавочная стоимость, накапливаются резервы и соответственно увеличивается стоимость компании. Данный процесс происходит до тех пор, пока не происходит существенное неблагоприятное для деятельности фирмы изменение внутренних и внешних условий. Далее изменение стоимости компании также определяется качеством стратегического управления.

   При высоком качестве оперативного управления и высоком качестве стратегического управления компания развивается аналогично рассмотренному случаю среднего качества оперативного управления и высокого качества стратегического управления. Сходным образом будет развиваться компания с высоким качеством оперативного управления и средним качеством стратегического управления. А вот при высоком качестве оперативного управления и низком качестве стратегического управления компания могут ожидать серьезные неприятности. Накопленных резервов на внутреннюю перестройку деятельности может и не хватить. В кредите компании могут отказать, так как вследствие неблагоприятного влияния внутренних и внешних условий показатели оперативной деятельности существенно ухудшатся. В этом случае вероятность банкротства также велика, в результате которого компания подлежит продаже по лик-видационной стоимости.

   Выполненный анализ позволяет сделать вывод о том, что для успешного функционирования компания должна грамотно распределять усилия, как на оперативное, так и на стратегическое управление. Перекос только в одну сторону приводит к краху компании.

   Возникает вопрос, а каковы границы правильного соотношения между усилиями по оперативному и стратегическому управлению? Для решения данного вопроса рассмотрим применение теории устойчивости бинарных систем к системе управления компанией.

   Систему управления любой компании можно представить как бинарную, то есть состоящую из двух подсистем: подсистемы стратегического управления и подсистемы оперативного управления. Теория устойчивости бинарных систем говорит о том, что для того, чтобы бинарная система была устойчивой, любая из составных частей должна быть не более чем в два раза меньше, чем другая. Другими словами, каждая из составных частей должна составлять не менее 1/3 всей системы. Применительно к системе управления это означает, что для того, чтобы система управления предприятием была устойчивой, компания должно уделять не менее 1/3 всех своих усилий (затрат) как на стратегическое, так и на оперативное управление (рис. 3.14).

Рисунок 3.14 - Распределение усилий между стратегическим и оперативным управлением 

   Под затратами понимаются трудовые затраты собственных управленцев, расходы на информационное обеспечение управления, расходы на управленческий консалтинг и т.п. Оставшаяся часть 1/3 усилий (затрат) компания должна распределяться между стратегическим и оперативным управлением оптимально в зависимости от специфики бизнеса и конкретных внешних и внутренних условий.

   Наряду с разделением системы управления на подсистемы стратегического управления и оперативного управления любую систему управления компании можно одновременно разделить также на две другие подсистемы. В одной из них управленцы принимают решения интуитивно, а в другой - алгоритмически, где каждой входной ситуации соответствует строго определенное управленческое воздействие. Для того чтобы система управления компанией была устойчивой, согласно теории устойчивости бинарных систем, эти подсистемы должны быть в означенных пропорциях (не менее 1/3 каждая). Если рассматривать подсистемы стратегического управления и оперативного управления как отдельные системы, то в них также должны соблюдаться правильные пропорции интуитивного и алгоритмического управления. В целом, в стратегическом и в оперативном контурах управления нужно определить, в какой пропорции управленческие решения должны вырабатываться интуитивно, а в какой - алгоритмически. Правильность этого распределения определяется спецификой бизнеса и зависит от влияния конкретных внешних и внутренних условий. Оптимальность может быть установлена в только результате внедрения в компании регулярных и эффективных процессов стратегического и оперативного управления. На рисунке 3.15 показан пример оптимального распределения управления в некоторой системе.

Рисунок 3.15 - Пример оптимизации распределения  усилий между интуитивным и алгоритмическим  управлением в компании.

В данном примере  усилия распределяются следующим образом:

- между стратегическим  и оперативным контурами управления  определяются как 1 : 1 (по 50% на  каждый);

- в стратегическом  контуре соотношение между интуитивным  и алго-ритмическим также 1 : 1 (по 50% на каждый);

- в оперативном  контуре соотношение между интуитивным  и алгорит-мическим 1 : 2 (33,3% и 66,7% соответственно).

Соотношение между интуитивным и алгоритмическим  управлением во всей системе составит соответственно примерно 42% и 58%.

Вышесказанное позволяет сделать вывод о  том, что система управления на всех уровнях стратегического и оперативного управления должна поддерживать как  жесткое выполнение действий, так  и поддержку принятия интуитивных  решений. Любое, даже полностью жесткое  управление: технологическое управление, управление, регламентированное государством (бухучет, операционная деятельность банка  и др.), для обеспечения устойчивости всей системы должно компенсироваться гибкими, адаптивными технологиями: управленческим учетом компании, системами  взаимодействия с клиентами и  т.д.

   Для обеспечения хотя бы среднего уровня качества управления в средних и крупных компаниях должны быть существенно автоматизированы процессы и стратегического, и оперативного управления. Автоматизация процессов, относящихся к алгоритмическому управлению компанией, достаточно очевидна. Интуитивное управление для повышения качества также должно быть обеспечено системами поддержки управленческих решений в виде расчетных моделей, экспертных систем и т.д. Для обеспечения устойчивости всей системы управления не менее 1/3 процессов и стратегического и оперативного управления должно быть автоматизировано.

   В настоящее время многие современные компании ограничиваются только внедрением программного обеспечения функций оперативной деятельности. Как правило, руководство компаниями считает достаточным внедрение систем ERP-класса, CRM-класса и т.п. Внедрив одну из подобных систем, руководство компании получает, в основном, "прозрачную" информацию по задачам учета и отчетности, но крайне редко аналитические данные для принятия управленческих решений. Планирование в таких системах, в лучшем случае, реализуется как производственное, операционное. Как было показано в настоящей статье, такой перекос приводит к проблемам управления компанией.

Для решения  задачи автоматизации систем стратегического  и оператив-ного планирования, принятия управленческих решений руководству  компаниями целесообразно обратить внимание на программные системы  управления эффективностью бизнеса (Business Performance Management, BPM). Эти системы представляют целый ряд программных продуктов, среди которых - система реализации функций стратегического управления Performance Scorecard, система планирования и бюджетирования, бизнес-моделирования  и функционально-стоимостного управления, консолидации финансовой отчетности, OLAP-технологии. Комплекс решений класса BPM включает в себя задачи информационной поддержки управленческих решений  по целевому стратегическому управлению, планированию и бюджетированию, бизнес-моделированию, консолидации отчетности, финансово-экономическому анализу. Многие задачи стратегического  и оперативного управления в принципе не могут решаться без систем данного  класса. Кроме того, эффективность  инвестиционных проектов по внедрению  систем этого класса имеет высокий  уровень отдачи инвестиций.

   Для определения соотношения между стратегическим и оперативным управлением целесообразно использовать следующие рекомендации.

1. Каждая  компания должна уметь объективно  оценивать качество стратегического  и оперативного управления. Для  обеспечения жизнеспособности любая  компания должна как можно  быстрее достичь как минимум  среднего качества и стратегического  и оперативного управления. Даже  высокое качество оперативного  или стратегического управления  при низком качестве другой  составляющей не позволяет компании  успешно функционировать. 

2. Компания  должна уметь объективно оценивать  соотношение затрат на стратегическое  и оперативное управление. На  каждую из составляющих должно  выделяться не менее 1/3 от всех  затрат. Стратегическое и оперативное  управление должно обеспечивать  такое соотношение между интуитивным  и алгоритмическим управлением,  чтобы каждая составляла не  менее 1/3. Оптимальность соотношения  стратегического и оперативного, интуитивного и алгоритмического  в системе управления зависит  от постоянно изменяющихся условий  деятельности, может быть установлена  в только результате внедрения  в компании регулярных и эффективных  процессов стратегического и  оперативного управления.

3. Компания  должна уметь объективно оценивать  уровень автоматиза-ции системы  управления. Для обеспечения устойчивости  всей системы управления не  менее 1/3 процессов (с одной  стороны, стратегического и оперативного  управления, а с другой, интуитивного  и алгоритмического управления) должно быть автоматизировано.