Характеристика подсистем стратегического и оперативного управления в организации

      МІЖНАРОДНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ФІНАНСІВ 

 

 

 

 

 

 

                   Контрольна робота з дисципліни

      

                   «Управління бізнес-процесами»

 

                               Реферат на тему 

   «Характеристика  подсистем стратегического и   

       оперативного  управления в организации»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                       Виконала студентка

                                                                                       групи ЗМ-11-2 М

                                                                                       Медвідь Марія

                                                                                       для доц. Меліхов І.В.

 

 

 

 

 

                                                           Київ,2011

 

     Стратегическое и оперативное управление

   Управление — форма проявления внутренней, глубинной социально-психологической программы, заложенной в человеке. В этом качестве  менталитет — всеобщая основа поведенческого менеджмента, его элемент, его существенная сторона. В этом проявляется соответствие менеджмента  менталитету.

    Стратегическое управление представляет собой процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, что позволяет организации добиваться поставленных дол-госрочных целей и задач.

   Деятельность по стратегическому управлению направлена на достижение стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения в жизнь.

   В отличие от стратегического оперативное управление занимается ис-пользованием существующей стратегической позиции организации с целью достижения ее целей. В коммерческой организации руководитель, занимаю-щийся оперативными вопросами, должен превратить ранее созданный потенциал фирмы в реальную прибыль. Его задачи включают определение общих оперативных задач, мотивацию, координацию и контроль как руководителей, так и исполнителей в рамках организации.

   Как стратегическое, так и оперативное управление для нормального функционирования предполагает создание и поддержание определенной организационной архитектоники подбора и воспитания кадров. Однако эти элементы различны для двух типов управления. Стратегическая архитектоника нацелена на изменения, является гибкой и не имеет жестких структур. Оперативная архитектоника устойчива к изменениям, нацелена на эффективность. Если руководитель, осуществляющий стратегическое управление, стремится к изменениям деятельности, склонен идти на риск, имеет навыки управления освоением новых направлений, то руководитель, осуществляющий оперативное управление, выступает против изменений, не склонен к риску, компетентен в анализе, координации и контроле сложной деятельности.

   Таким образом, система управления коммерческой организацией включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности - стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует предприниматель-ского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время организации в большей степени испытывают нужду в одновременном использовании обоих типов поведения, для чего им необходимо создать такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно развивать и предпринимательский, и приростный стили организационного поведения и на этой основе совершенствовать систему управления ор-ганизацией.

   Характеристики стратегического и оперативного управления представлены в таблице 3.2.

 

 

 

   

 

 

 

 

 

 

  Таблица 3.2 - Отличие стратегического управления от оперативного

 

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Взгляды на смысл существования фирмы	Организация существует для быстрою  получения прибыли от реализации производимых товаров и услуг.	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц.
Концентрация внимания	Поиск путей более эффективного использования  ресурсов, имеющихся внутри организации	Усиление конкурентоспособности  посредством поиска новых возможностей во внешней среде и адаптации  к происходящим в ней изменениям.
Фактор времени	Ориентация на краткосрочную и  среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную  перспективу.
Основа построения системы  управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
Управление персоналом	Взгляд на работников как на простых  исполнителей работ и функций (расходный  ресурс).	Взгляд на работников как на основу развития организации, ее главную ценность и источник благополучия (ключевой ресурс).
Оценка  эффективности	Эффективность оценивается в терминах прибыли и рациональности использования  производственного потенциала	Эффективность оценивается через  способность организации своевременно реагировать на новые запросы  рынка и изменяться в соответствии с изменениями во внешней среде

 

   Задача стратегического управления как минимум "двояка" - это приведение возможностей организации в соответствие с ее целями, с одной стороны, и сигнал для "внешнего мира" о серьезности этих намерений, с другой стороны.

   Руководство южнокорейской корпорации "Самсунг" сделало заявление о своем намерении к 2005 году серьезно "подвинуть" на рынке бытовой электроники его бесспорного лидера - компанию "Сони". И никакого секрета из того, как они намереваются этого добиться, не делается.

   Стратегия "Самсунга" не только открыта, но и проста - научиться производить на таком уровне, как "Сони", но по цене на 15-20% дешевле. Именно в этой ценовой нише находится сегодня продукция корейских производителей. Очевидно, они своего определенно добьются, поскольку:

- Цель достойная  - непростая, но вполне реалистичная.

- Обещание  потребителям сделано, и не  выполнить его - значит "потерять  лицо", а страшнее этого на  Востоке ничего нет.

- Цель компании  вполне понятно определяет задачи  ее менеджеров на любом уровне "иерархии".

 

- Рабочим  послан определенный сигнал, чего  именно руководство компании  ожидает от них (работать, как  японцы, а получать, как корейцы).

 

   Появляется надежный инструмент контроля и оценки управленческих решений: любое действие (как, впрочем, и отсутствие такового) проверяется на соответствие поставленной цели. Конечно, "Сони" будет искать спои пути удержания лидерских позиций и, несомненно, найдет достойный вариант ответа на такой вызов. И кто бы там из них не занял "рыночный пьедестал", мы ведь как потребители в любом случае только выиграем.

 

 

 

 

   Взаимодействие стратегического и оперативного управления

   Система управления компанией представляет собой комплекс взаимосвязанных процессов стратегического и оперативного управления деятельностью (рис. 3.12). Рассмотрим оценку этих процессов в максимально общем виде через качество управления компанией.

 

 

 Рисунок  3.12 - Взаимодействие стратегического  и оперативного управления 

   В этом случае качество системы управления компанией можно оценить двумя параметрами - качеством стратегического управления (N0)и качеством оперативного управления (I0). Для простоты представим, что каждый из параметров может принимать одно из трех фиксированных значений: низкое, среднее и высокое качество. Характеристику качества управления можно представить в векторной форме:

   Дадим пояснения, что понимается под низким, средним и высоким качеством управления. Для этого в каждом контуре управления выделим наиболее значимые элементы управления и определим их значения при низком, среднем и высоком уровнях качества управления компанией. Параметрическое представление этих элементов управления приведено в табл. 3.3.

Таблица 3.3 - Определение уровней качества системы управления           

 

Контур управления	Качество управления
Стратегическое управление	Низкое	Среднее			Высокое
	Стратегический анализ
	Практически не проводится, руководство  полагается на интуицию и результаты прошлых периодов		Проводится формально и нерегулярно, на стратегических сессиях ограничивается как правило, проведением SWOT-анализа		Стратегический анализ проводится регулярно, применяются различные методы и  модели с использованием программных  систем
	Миссия компании
	Миссия не объявлена или  формально объявлена, как правило, на стратегической сессии в результате "мозгового штурма". Не в полной мере отражает действительность		Миссия определена и объявлена, из нее вытекают цели компании, однако непосредственно с корпоративной  стратегией не связана, не воздействует на оперативную деятельность компании, регулярно не обновляется		Миссия четко сформирована и взаимообусловлена целями и  корпоративной стратегией, определяет оперативную деятельность компании и регулярно корректируется
	Главная стратегическая цель
	Главная стратегическая цель компании определена на уровне бизнес-идеи, корректируется по потребностям текущей деятельности или объявлена декларативно			Главная стратегическая цель компании вытекает из миссии и определена как  цель внутрихозяйственной и финансовой деятельности (например, максимизация экономической прибыли), или как  цель операционного менеджмента (например, максимизация объема продаж продукции)		Главная стратегическая цель компании взаимоувязана с миссией и  отражает максимизацию благосостояния собственников

 

 

Оперативное управление	Организационная структура компании
	Производственные и управленческие функции распределены между сотрудниками нечетко. Бизнес-процессы носят неустойчивый характер. Управление построено как  реакция на свершившиеся события	Формализация структур управления бизнесом				Оптимизация бизнес-процессов
	Финансовая система компании
	Объявлена декларативно		Финансовая система построена  по центрам финансового учета  и отчетности в соответствии с  иерархией подразделений компании			Финансовая система построена  по центрам финансового учета  и отчетности по всем видам деятельности (например, по проектам, продуктам и  услугам и др.)
	Планирование оперативной деятельности
	Оперативное планирование деятельности "от текущих результатов прошлого"			Построена жесткая система  бюджетирования с применением простейших программных систем. Консолидация финансовой информации по предприятиям компании производится путем сведения незавершенных  балансов и интуитивного распределения  финансовых инвестиций.			Построена гибкая система  бюджетирования с применением программных  систем с прогнозными и аналитическими моделями. Консолидация финансовой информации по предприятиям компании производится с применением программных систем.
	Контроль и регулирование
	Руководитель единолично осуществляет контроль деятельности управленческого  аппарата и производства. Бухгалтерский  учет ведется в основном в интересах  налогового учета. Управленческий учет примитивен - на уровне проверки факта  наличия ликвидных средств				Контроль и регулирование частично делегируется менеджменту предприятия. Заложены основы управленческого учета			Единая система сбалансированных показателей. Бухгалтерский учет осуществляется в полном объеме налогового, финансового  и управленческого учетов