Целевая ориентация управленческих решений

Регламентирующие решения  полностью направляют деятельность подчиненных, исключая их самостоятельность. С подчиненных в этом случае требуется  лишь безусловная исполнительность.

Ориентирующие решения однозначно определяют лишь основные моменты деятельности, в решении же второстепенных вопросов допускается проявление самостоятельности  подчиненных.

Рекомендующие решения контурно обозначают возможности деятельности подчиненных, предоставляя широкий  выбор конкретных путей и проявления инициативы.

По функциональному признаку (содержанию) решения бывают экономические, социальные, технические, политически организационные.

Экономические решения связаны  с повышением эффективности производства, совершенствованием деятельности предприятия.

Социальные решения направлены на улучшение условий труда и  отдыха членов коллектива предприятия  и др.

Технические решения принимаются  для совершенствования технической  политики и технологии производства, сокращения применения ручного труда  и т.д.

Организационные решения  направлены на улучшение организации  труда работников, совершенствование  нормативов, норм, внедрение НОТ.

Учитывая, что любое управленческое решение строится на предварительном  прогнозировании, различаются решения  по периодам действия: долговременные (перспективные) и оперативные.

Перспективные решения определяются в общих чертах, они лишь задают направления для реализации определенной цели. В торговле, например, достижение показателя повышения производительности труда, качества обслуживания и др.

Оперативные решения предусматривают  меры по реализации прогнозов развития событий (конкретные виды работ, сроки их исполнения и исполнителей).

 

5.Этапы разработки управленческих решений.

 

Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса.

Процесс принятия решений  при кажущейся простоте очень  непрост. В нем достаточно много  тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И  в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений  имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Тем не менее, имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который  формирует технологию разработки и  принятия решений, используемую в любой  организации.

Как мы уже говорили выше, одной из отличительных черт теории принятия решений является наличие в ней методов, позволяющих обрабатывать как количественную, так и качественную (неколичественную) информацию.

При этом в процессе принятия решений большое внимание уделяется  использованию методов экспертного  оценивания, предназначенных для  работы как с количественной, так и с качественной информацией.

Основное назначение экспертных технологий - повышение профессионализма, а следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений.

Проблемам, связанным с  принятием управленческих решений, сегодня посвящена обширная литература. Здесь мы обсудим основные этапы  процесса выработки и принятия управленческих решений, используемые любой организацией.

Возможны разные способы  представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы  к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д.

Основное внимание мы уделим ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах.

Рассмотрим основные этапы  процесса принятия управленческих решений. Блок-схема процесса управления представлена на рис. 2.

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2 Основные этапы разработки управленческих решений.

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.

В приведенной выше укрупненной  блок-схеме представлены основные этапы принятия решения и их технологическая последовательность.

 

6.Условия и факторы качества управленческих решений.

 

Требования, предъявляемые к управленческим решениям:

•   требование одноразового воздействия на объект управления;
•   альтернативный характер решений;
•   УР должно быть целенаправленным;
•   каждое управленческое решение должно быть снабжено программой действий;
•   каждое УР должно быть ресурсно и организационно обеспечено;
•   УР должно быть адресным;
•   требование ответственности за УР;
•   учет риска при принятии УР;

Существуют следующие причины  некачественных решений:

•   значительный объем принимаемых решений, что не позволяет каждое из них тщательно разрабатывать и обосновывать;
•   несогласованность вновь принимаемых решений с ранее принятыми, что вызывает дублирование, рассогласование действий и конфликтность;
•   принятие «расплывчатых» решений, не носящих конкретного содержания, отражающих только общую установку;
•   недостаточное информационное обеспечение, следствием чего является выработка слабых решений, реализация которых не снимет сути той или иной проблемы.

Наиболее сложной составляющей системы управления предприятием является управление качеством производимой им продукции. Для того, чтобы обеспечить высокое качество продукции, необходимо организовать эффективную систему  контроля, начиная от контроля поступающего сырья и кончая организацией послепродажного  обслуживания.

Контроль качества – это система  мероприятий обеспечивающих экономичное  производство товаров и услуг, качество которых соответствует запросам потребителей. Во многом эффективность  этой системы мероприятий зависит  от качества сопровождающих её управленческих решений. 

 

 

 

7.Контроль и оценка исполнения решений.

 

Контроль занимает особое место  среди факторов, обеспечивающих выполнение принятых решений, в том числе  по силе своего социально-психологического воздействия. Психологию поведения  необходимо учитывать как в отношении  проверяемого, так и исполнителя. В ходе проведения контроля нередко  обнаруживаются трудности:

• сложность добраться до истины, избежать предвзятости, субъективных толкований;
• влияние обычных человеческих «слабостей», простительных в других случаях: излишняя доверчивость, поверхностные наблюдения, боязнь «обидеть» слишком глубоким изучением уважаемого лица, желание оправдать ожидания старшего начальника,
• недостаток компетентности;
• ограниченность времени для глубокого анализа;
• отсутствие гражданского мужества сказать правду.

Отдав распоряжение о выполнении принятого решения, руководитель далее  ориентируется на обратную связь - поступающую  информацию о ходе реализации решения. Но это не решает всей проблемы.

Во-первых, потому что непосредственный участник событий оценивает их с  элементами субъективизма. Мы оцениваем  себя чаще не по фактическим результатам  труда, а по напряжению усилий, которые  потребовались. Для руководителя же важна объективная оценка фактического состояния дел;

во-вторых, руководителя интересует не столько объективная информация отдельных участков, сколько сравнительные  данные о степени выполнения его  решений в разных коллективах (подразделениях);

в-третьих, исполнительная и  контрольная деятельности по своим  целям, способам действий, мотивам, результатам  и условиям принципиально отличаются и требуют различной профессиональной подготовки и опыта;

в-четвертых, руководителю в  разное время требуется различная  информация, для этого подчиненные должны обеспечить непрерывное представление разной информации, что отрывает их от выполнения прямых обязанностей по выполнению решений;

в-пятых, руководителю необходимы личные впечатления, живая связь  с исполнителями, кроме информации, какой бы объективной она не была.

Что дает контроль подчиненным? Он призван информировать исполнителей о ходе работы, ее соответствии замыслам руководителя. Исполнитель заинтересован  в том, чтобы его усилия были замечены окружающими и оценены по достоинству. Признание служит дополнительным стимулом к дальнейшим усилиям в работе, тем более уважаемых людей, признанных авторитетов. Сам факт контроля (в  деликатной форме) служит аргументом, повышающим престиж выполняемой  исполнителем задачи, прибавляет самоуважения, уверенности в своих делах.

Соблюдение некоторых  условий психологического свойства повышает эффективность контроля. А  именно: когда человек работает увлеченно, самозабвенно и верно, не стоит отвлекать  его, так как внутренне он примет контроль как помеху. Осуществлять контроль следует в ситуации, когда  работник испытывает сомнения, либо когда  выполнен некоторый этап работы и  он сам готов поделиться результатами. Вопросы, часто контролируемые, отражают особое значение в сознании исполнителей. То, что выпадает из внимания контролеров, уходит в тень и у исполнителя. Поэтому проводить контроль следует  системно. Все должно проверяться, хотя и не одинаково глубоко.

Рациональная организация  выполнения управленческих решений  и систематический контроль за соблюдением норм и условий качественного осуществления - реальная предпосылка обеспечения их эффективности.

 

 

 

 

Заключение.

 

Обобщая и анализируя собранный  материал о процессе принятия решения, можно выявить следующие особенности:

 

• принятие решений — это процесс, представляющий собой определенную последовательность взаимосвязанных этапов;
• на всех этапах принятия решений предусматриваются сбор, обработка и оценка информации;
• на всех этапах процесса принятия решений основными являются: уяснение проблемы, сбор информации, выявление альтернатив, определение ограничений, критериев, оценивание альтернатив и принятие решения;
• процесс принятия решения представляется как системная деятельность менеджера, он подчинен законам управления, организации деятельности людей.

 

Требования к организации  принятия решений с учетом предложений  сводятся к следующему:

 

• формулирование проблемы, разработка и выбор решения осуществляются на том уровне иерархии управления, где есть для этого информация;
• информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;
• принятие решения должно отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено его выполнение или которые заинтересованы в его реализации;
• принятие управленческого решения предполагает использование: иерархии; целевых межфункциональных групп; планов; горизонтальных связей;
• принятые решения должны учитывать национальные особенности  работников, реализующих эти решения;
• при подготовке ЛПР следует учитывать специфику системы управления в организации, особенности национальной культуры управления, менталитет народа страны, где эти решения принимаются и реализуются.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы:

 

1. Ефимова О.В. Управление. – М.: Бухгалтерский учет, 2007.
2. Злобина Н.В. Управленческие решения: учебное пособие для вузов. ТГТУ/ 2007.
3. Теория принятия решений. Учебное пособие / А.И.Орлов.- М.: Издательство «Экзамен», 2006.
4. Лукичева Л.И. Управленческие решения. «Омега» 2009.
5. Лапыгин Н.Ю  Управленческие решения. Издательство: Эксмо  Год: 2009.
6. Гусева Е.П. Менеджмент: Учебно-методический комплекс. Издательство: «ЕАОИГ» 2008.
7. Альтшулер И.Г.  Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Издательство: Вершина Год: 2006.
8. Литвак Б.Г.  Разработка управленческого решения. Издательство: Дело  Год издания: 2008.