Процесс корпоративного развития персонала на предприятии туризма

Объектом организационных  изменений является персонал, а вот  о субъектах, так называемых «провайдерах», поговорим подробнее. «Провайдерами» организационных изменений могут быть лидеры трех типов:

1) топ - менеджеры, другими словами, директора различных функциональных направлений деятельности компании;

2) линейный менеджмент;

3) неформальные лидеры.

У каждой из вышеперечисленных типов аудитории своя сфера влияния и свои основные функции при внедрении изменений. Кратко остановимся на ключевых функциях.

Одна из самых влиятельных  и значимых групп — это, безусловно, топ - менеджеры. Они являются некими идеологическими лидерами и отвечают за эффективность деятельности компании в целом, однако оказывают ограниченное непосредственное влияние на ход событий. Топ - менеджеры — это своеобразные законодатели «вектора движения» изменений, идеологических направлений и веяний. У данного типа лидеров есть все инструменты, однако работа топ - менеджеров носит скорее стратегический характер, и заключается, во-первых, в постановке стратегических задач в рамках проекта, распределении ответственности, прав и полномочий, во-вторых, в оценке реализации мероприятий и степени вовлеченности в этот процесс всех подразделений компании, а в-третьих, в последующем инициировании новых проектов. Очень важную роль играет имидж менеджера высшего уровня управления, его стиль поведения и манера общения, а самое главное степень доверия, которое он вызывает. Часто в компаниях могут возникать ситуации, когда генеральный директор, например, пользуется высокой степенью доверия и понимания у всего коллектива компании, однако важно, чтобы это не граничило с «культом личности». Данный аспект при реализации программы организационных изменений может послужить эффективным инструментом влияния на поведенческие индикаторы сотрудников.

Линейных менеджеров можно назвать «лидерами по долгу  службы». Они обладают полномочиями самостоятельно определять, как организована и выполняется работа в рамках их сферы ответственности. Среди основных функций линейных менеджеров можно отметить следующие:

- полное информирование  об изменениях в своих подразделениях;

- организация собраний, встреч;

- отслеживание хода реализации  проекта в своем подразделении;

- оперативный ответ на любую  негативную реакцию, вызванную  внедряемыми изменениями;

- контроль сроков реализации  этапов проекта;

- своевременное взаимодействие  с топ - менеджерами;

- работа с неформальными лидерами.

Линейные менеджеры наиболее вовлечены  в процесс организационных изменений  с точки зрения оперативной деятельности. Линейные менеджеры выполняют кропотливую  и порой самую сложную работу, поскольку именно они несут организационную и функциональную ответственность за все, что происходит в процессе реализации проекта.

И, наконец, неформальные лидеры или лидеры мнений. Это весьма важная группа сотрудников, поскольку она имеет особый статус среди коллег. Неформальные лидеры психологически и эмоционально ближе всему коллективу. Они реализуют цели в рамках организационных изменений, основываясь лишь на добровольном проявлении желания содействовать внедрению нововведений. Эти сотрудники осуществляют свою деятельность, понимая и осознавая тот факт, что от их индивидуального вклада зависит общий успех. Отыскать таких людей в компании весьма сложно, однако, выявив их, необходимо всячески подогревать в них интерес к дальнейшему сотрудничеству, поскольку их сфера влияния может быть гораздо шире, чем кажется на первый взгляд.

Вся функциональная деятельность абсолютно каждого «лидера изменений» в той или иной степени направлена на выявление и анализ возможных  причин сопротивления организационным  реформам со стороны персонала. Классификация причин сопротивления основана на источнике их возникновения. Они вызваны непониманием предстоящих перемен, боязнью возможного несоответствия имеющихся у сотрудников навыков новым требованиям и условиям работы. Эти причины обусловлены складом личности человека, его психологией. Среди самых распространенных организационных причин сопротивления можно отметить такие, как:

- страх перед неспособностью  адаптироваться к новым условиям  работы;

- боязнь увольнения;

- боязнь возможного изменения  уровня ответственности;

- нарушение установленного регламента  трудового процесса.

Говоря о личностных причинах сопротивления, необходимо выделить, конечно же, следующие:

- страх перед неизвестностью;

- отсутствие убежденности в  необходимости перемен («Ведь  и так же работает…»);

- нарушение сформировавшихся традиций  и взаимоотношений;

- эгоизм и индивидуальное неприятие.

Возможность и степень влияния  на данные группы причин различна: процесс  нейтрализации личностных причин более  сложен и длителен, т.к. изменению  подвергается личность, а само изменение направлено на коррекцию внутренней мотивации человека, обуславливающей его поведение и отношение к происходящему. При нейтрализации же управленческих причин достаточно определить и убрать внешний источник для того, чтобы изменить поведение сотрудника.

Выявление первостепенных причин сопротивления организационным изменениям является основополагающим действием при выборе правильной стратегии внедрения изменения. К выявлению причин сопротивления можно подойти с двух сторон: оценить отношение персонала к переменам, т.е. его готовность меняться, либо оценить сопротивление конкретному изменению на фоне позитивного отношения к вопросу долгосрочных перемен.

Процесс формирования общей  картины готовности персонала к переменам приведет к базовому утверждению о потенциальной готовности/неготовности с наличием многих неизвестных факторов. Наиболее информативными на стадии внедрения будут являться данные, полученные в результате изучения причин сопротивления конкретному изменению.

 

 

Итак, «провайдерами» изменений являются лидеры трех типов, за которыми закрепляются базовые функциональные обязанности и разграничиваются их сферы влияния. Объектом организационных изменений является весь персонал, который по завершении проекта должен четко и адекватно воспринимать все то, что происходит во внутренней среде компании. Вторым результатом проекта является формирование такого внутрикорпоративного климата, который поддерживал бы не только уже введенные, но и все последующие организационные изменения.

Оценка степени готовности персонала к изменениям базируется на определении реальных и/или потенциальных причин сопротивления сотрудников любым, даже самым незначительным изменениям, а также на рекомендациях по их (причин) устранению. Разделение персонала на социально-психологические типы, использование предложенных способов коррекции поведения каждого типа и стратегии преодоления сопротивления персонала помогают «лидеру изменений» оперативно выбирать оптимальную тактику воздействия на сотрудников, что способствует минимизации негативных последствий, возникающих в результате внедрения организационных изменений, а также сокращению сроков внедрения.

Адекватное понимание  лидерами всех аспектов процесса и  комплексное использование инструментария организационных изменений приводит к сравнительно быстрому и «безболезненному»  внедрению любого новшества в компании. Ни одно организационное изменение невозможно эффективно провести без четкой и системной коммуникационной поддержки. Именно в связи с этим в процессе внедрения внутрикорпоративных изменений автор рекомендует разработать дополнение к программе организационных изменений — программу коммуникаций.

Ваша будущая программа  коммуникаций должна определять основные подходы и принципы коммуникаций в рамках внедрения и развития элементов корпоративной культуры. Целевая установка этой программы — декларирование единых принципов и правил работы в процессе коммуникационного сопровождения всех этапов внедрения корпоративной культуры.

Коммуникации рассматриваются  как основной инструмент формирования и развития корпоративной культуры через воздействие на сознание сотрудников и формирование у них единственно верного представления о корпоративной культуре компании. Среди ключевых принципов коммуникационной поддержки хотелось бы выделить следующие:

1. Оперативность коммуникаций  — скорость их проведения.

2. Качество — процесс  коммуникации должен быть четко  и логично построен, восприятие  коммуникаций должно быть правильным, чтобы избежать любого искажения  информации.

3. Актуальность — коммуникации  должны осуществляться в конкретно  установленный момент, нести в себе именно ту информацию, которая является наиболее важной на данный период времени. Также принцип актуальности коммуникационной поддержки включает в себя своевременное реагирование на возникновение проблем и последующее их решение.

4. Эффективность — процесс коммуникации должен быть построен таким образом, чтобы на его реализацию затрачивалось как можно меньше сил и ресурсов.

5. Целенаправленность  — целевое использование финансирования.

6. Честность и открытость  — коммуникации должны отражать  достоверную информацию.

7. Системность — коммуникации  должны быть непрерывными и  осуществляться по определенному  плану.

8. Целевая направленность  — процесс коммуникации должен  быть составлен для каждой аудитории (целевой группы).

9. Двусторонняя связь  — коммуникации должны идти как «сверху вниз», так и «снизу вверх».

Выбор инструментов коммуникаций прямо влияет на эффективность процесса коммуникации в целом. При анализе  инструментов на предмет их применимости необходимо определить:

- целевые группы;

- коммуникационные цели каждой из групп;

- потребность каждой  целевой группы в информации.

Среди распространенных коммуникационных инструментов встречаются  такие, как:

- внутрикорпоративное  печатное издание;

- корпоративное радио;

- Интернет;

- корпоративное телевидение;

- корпоративные мероприятия  и праздники;

- целевые обучающие  программы.

В коммуникационном процессе задействованы финансовые ресурсы (которые используются по мере необходимости), человеческие, а также временные. В ходе коммуникаций необходимо четко  определить, требует ли коммуникационный процесс затрат, в каких объемах и на каких этапах, кто и в чем задействован, а также сроки его реализации.

Выявив принципы, ресурсы  и инструментарий коммуникационной поддержки, безусловно, вам необходимо определиться с целевыми группами. При планировании процесса коммуникаций в рамках формирования и развития корпоративной культуры необходимо весь персонал компании разделить на группы с учетом коммуникационных целей, поскольку информация передается неравномерно в зависимости от статуса сотрудников и соответствующих потребностей каждой группы. К основным целевым группам в компании можно отнести, конечно же, топ-менеджмент (директора функциональных направлений), руководителей структурных подразделений, менеджеров и специалистов, профсоюз (при наличии такого органа), а также внешнее окружение компании — рынок труда.

Осуществляя коммуникационную поддержку, направленную на определенные целевые аудитории, необходимо помнить  о том, какую реакцию на эти  коммуникации вы должны получить и с помощью чего сотрудники смогут проявить ее. Наиболее распространенными организационными инструментами получения обратной связи являются:

- телефон — по определенному  номеру, выделенному для направления  предложений и пожеланий, каждый  сотрудник компании может обратиться с вопросом или высказыванием относительно коммуникационного процесса.

- опрос — проведение  выборочного опроса мнений с  помощью телефона, корпоративного  издания и электронной почты  сотрудников структурных подразделений.

- боксы — использование информационных боксов для сбора предложений, пожеланий, вопросов.

- личный прием —  проведение разъяснительных работ  главными фигурантами проводимых  коммуникаций.

Основным индикатором  эффективности работы в направлении  развития корпоративной культуры будет изменение организационного поведения сотрудников: манеры общения, взаимодействия и мышления. Корпоративная культура должна стать «эмоциональным допингом» для каждого сотрудника и поддерживать здоровый климат в компании. Что в нашем понимании представляет собой здоровый климат? Это развитый менталитет и высокие моральные качества сотрудников, эмоциональное и физическое благополучие работающих в сплоченной команде людей, преданность общему делу, повышенная внутренняя мотивация и, как следствие, повышенная производительность труда. Это участие в создании и реализации возможностей для раскрытия индивидуального потенциала каждого сотрудника и, наконец, формирование и развитие существующих и новых традиций, личностных желаний сотрудников вместе «штурмовать неизведанные дали», работать во благо компании и вместе с компанией праздновать заслуженные победы.