Особенности управление персоналом в малых гостиницах

Подсистема информационного  обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие  функции: ведение учета и статистики персонала; информационное и техническое  обеспечение системы управления персоналом; обеспечение персонала  научно-технической информацией; организация  работы средств массовой информации организации; проведение патентно-лицензионной деятельности.

В зависимости от размеров организации состав подразделений  будет меняться: в малых фирмах одно подразделение может выполнять  функции нескольких подсистем, а  в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное  подразделение.

1.3 Организационная  структура системы управления  персоналом

 

Организационная структура  системы управления персоналом - это  совокупность взаимосвязанных подразделений  системы управления персоналом и  должностных лиц. Подразделения  могут рассматриваться в широком  смысле — как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе  управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного  подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его  непосредственного руководителя.

Этот организационный  статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объем и  иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя организации  по отношению к кадровой службе. Они формируются также по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального  потенциала.

Формирование организационной  структуры системы управления персоналом включает следующие этапы:

- структуризация целей  системы управления персоналом;

- определение состава  функций управления, позволяющих  реализовать цели системы;

- формирование состава  подсистем организационной структуры;

- установление связей  между подсистемами организационной  структуры;

- определение прав и  ответственности подсистем;

- расчет трудоемкости  функций и численности подсистем;

- построение конфигурации  организационной структуры.

В отечественной практике пока нет подразделений, являющихся аналогом современных кадровых служб  зарубежных предприятий. Работой с  кадрами заняты в основном отделы кадров, труда и за-

работной платы, служба надежности и техники безопасности, иногда - производственно-технические службы в части подготовки персонала. Все  эти подразделения подчинены  разным руководителям, вследствие чего их функции, цели и интересы не координируются, а информационные связи недостаточны. В их деятельности практически нет  элементов планирования кадрового  состава, в частности определения  потребности в рабочей силе с  учетом реального анализа источников ее пополнения и потенциальной мобильности  кадров, не говоря уже о каких-либо прогнозах кадровой ситуации. В результате отсутствует единая кадровая политика.

Но при немногочисленном персонале и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций  системы управления им выполнение отдельных  задач может быть поручено конкретному  специалисту, а не подразделению. В  любом случае, вне зависимости  от особенностей организации, состав функций  системы управления персоналом остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения.

Не существует "нормативного" показателя для соотношения численности  кадровых специалистов и служащих. Этот коэффициент зависит от многих факторов и может быть установлен только эмпирически, с помощью анализа  требований к кадровой работе и затем  определения степени загруженности  профессионального персонала с  учетом внештатных специалистов или  консультантов, привлекаемых к кадровой работе. Уверенность в том, что  управление человеческими ресурсами  является главной обязанностью линейных менеджеров и команды лидеров, влияет не только на структуру и численность  кадрового персонала организации, но и на характер работ, проводимых в ней.

Однозначных правил для организации  кадровой службы нет, но современная  практика позволяет давать следующие  рекомендации, которые необходимо принимать  в расчет.

Руководитель кадровой службы должен подчиняться непосредственно  исполнительному директору и  быть членом правления или, по крайней  мере, относится к руководящему составу, дабы играть полнокровную роль в формулировании и объединении кадровых стратегий и политик.

Кадровая служба должна предоставлять  консультации и поддержку в главных  областях управления персоналом: обеспечение  ресурсами, развитие менеджмента, обучение, стимулирование вознаграждениями, служебные  отношения и кадровая работа в  таких областях, как здоровье и  безопасность, благосостояние, кадровая информация, системы и вопросы  занятости в целом.

Наиболее важный принцип  организации кадровой службы — соответствие потребностям бизнеса. По этому критерию должна быть выбрана лучшая структура  на базе анализа целей организации  по управлению персоналом. На этот выбор  влияет множество факторов, в первую очередь — задачи, которые необходимо решать кадровой службе. Поэтому фактически нет двух одинаковых по структуре  кадровых служб.

Существует множество  функций, которые необходимо выполнять  и на которые должны влиять менеджеры  по персоналу. Они набирают, обучают, управляют системой оплаты, обеспечивают выполнение организацией социальных и  правовых обязательств, ежедневно имеют  дело с проблемами служебных отношений  и трудовыми конфликтами, помогают решать кадровые проблемы на работе и  поддерживают базу данных по персоналу.

Эффективные менеджеры по персоналу руководствуются стратегическими  целями, поддерживают общую культуру организации, способны осуществлять изменения  и создавать культуру успеха, знают  организационные и индивидуальные потребности, разбираются в кадровых системах и техниках и оптимально их используют. Их действия направляются ценностями, они деловиты, вовлечены  в постановку и решение проблем, вмешиваются в них эффективно, убедительны и реалистичны.

 

Глава 2. Управление персоналом гостиничных предприятий

 

2.1 Развитие гостиничных  предприятий

 

Гостиничный комплекс является важнейшим элементом социальной сферы, а также играет большую  роль в повышении эффективности  общественного производства и, соответственно, росте жизненного уровня населения.

Гостиница — это предприятие, предоставляющее людям, находящимся  вне дома, комплекс услуг, важнейшими среди которых (комплексообразующими) в равной степени являются услуга размещения и питания. (Шапкин А.С., Шапкин В.А., 2007, 636)

В данном определении указывается  на обязательное наличие двух главных  услуг в гостинице — размещения и питания. При этом их соотношение  между собой может сильно различаться.

Содержание услуги размещения состоит в том, что, во-первых, в  пользование предоставляются специальные  помещения (гостиничные номера), во-вторых, предоставляются услуги, выполняемые  непосредственно персоналом гостиницы: портье по приему и оформлению гостей, горничными по уборке гостиничных номеров  и т.д.

В сфере гостиничного хозяйства, как в любом другом виде предпринимательства, стратегия управления развитием  предприятия должна включать три  главных компонента:

спрос потребителей;

наличие ресурсных возможностей, удовлетворяющих потребности в  гостиничных и сопутствующих  им услугах;

получение долгосрочной прибыли  предприятия.

Цель стратегии любого гостиничного предприятия состоит  в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые  обеспечат предприятию высокую  прибыльность. Таким образом, стратегия  представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации  и распределения ресурсов предприятия.

Для успешного функционирования гостиниц важнейшей задачей является организация такой системы управления, при которой возможен инновационный  подход к управлению ими как на текущий период, так и на стратегическую перспективу. Предприятиям гостиничного хозяйства необходимо формировать  рациональную систему управления предприятием и выбирать определенные стратегические ориентиры. (Шапкин А.С., Шапкин В.А., 2007, 637)

Анализ показывает следующие  основные проблемы, существующие в  российском гостиничном хозяйстве:

несоответствие мировым  стандартам качества обслуживания при  мировом уровне цен на услуги;

несоответствие структуры  спроса и предложения, проявляющееся  в неразвитости рынка небольших  отелей среднего ценового сегмента, на который предъявляется наибольший спрос;

отсутствие организационных  знаний в области гостиничного менеджмента  и маркетинга, не позволяющих эффективно управлять гостиничными предприятиями;

устаревание номерного фонда  большинства гостиниц, необходимость  проведения реконструкции и ремонта;

нехватка собственных  финансовых ресурсов, отсутствие программ финансирования;

отсутствие системы лицензирования и сертификации гостиничных услуг.

Решение этих проблем видится  в совершенствовании организационных  условий развития гостиничных предприятий  путем радикального изменения действующих  систем управления.

Становится очевидным, что  главный потенциал развития современных  гостиничных предприятий содержится в уровне менеджмента. Опыт показывает, что ни разработка и реализация эффективной  стратегии, ни успешные организационные  изменения в гостинице невозможны, если у нее нет действующего механизма  управления деятельностью, а высокие  показатели эффективности управления недостижимы без централизации  управления, формирования целостной  и эффективной системы, отвечающей самым высоким требованиям современного менеджмента.

Гостиничные предприятия  классифицируют по различным критериям. Наиболее употребляемыми среди них являются следующие:

уровень комфорта и уровень  цен;

вместимость номерного фонда;

функциональное назначение;

месторасположение;

продолжительность работы;

обеспечение питанием;

продолжительность пребывания;.

Классификация гостиничных  предприятий по уровню комфорта играет огромную роль в решении вопросов управления качеством гостиничных  услуг. Уровень комфорта - это комплексный  критерий, слагаемыми которого являются: состояние номерного фонда: площадь  номеров (м2), доля одноместных (однокомнатных), многокомнатных номеров, номеров-апартаментов, наличие коммунальных удобств и т.д.; состояние мебели, инвентаря, предметов санитарно-гигиенического назначения и т.п.; наличие и состояние предприятий питания: ресторанов, кафе, баров и т.п.; состояние здания, подъездных путей, обустройство прилегающей к гостинице территории; информационное обеспечение и техническое оснащение, в том числе наличие телефонной, спутниковой связи, телевизоров, холодильников, мини-баров, мини-сейфов и т.д.; обеспечение возможности предоставления ряда дополнительных услуг.

Указанные параметры оцениваются  практически во всех имеющихся сегодня  системах классификации гостиниц. Кроме  того, ряд требований предъявляется  к персоналу и его подготовке: образованию, квалификации, возрасту, состоянию здоровья, знанию языков, внешнему виду и поведению.

 

2.2 Мини-отель "Валенсия"

 

Мини-отель "Валенсия" - это частная семейная мини-гостиница, основанная в 2004 г. в прекрасно сохранившемся  особняке - постройке начала прошлого столетия. Месторасположение мини-отеля  идеально подходит для людей, отправившихся  как в деловую, так и в туристскую поездку.

Близость исторических достопримечательностей, таких как Эрмитаж, Исаакиевский собор, Петропавловская крепость, стрелка  Васильевского острова, а также  крупнейших музеев города дает возможность  гостям мини-отеля окунуться в  атмосферу великолепного и блистательного Петербурга и в то же время оставаться в центре деловой и административной жизни северной столицы. Не последнюю  роль играет географическая близость выставочного комплекса "Ленэкспо".

Иногородние участники выставочных  мероприятий с удовольствием  пользуются услугами мини-отеля, обеспечивая  стабильный спрос в "низкий" сезон. Местонахождение мини-отеля является серьезным конкурентным преимуществом, которое используется, чтобы выделиться среди отелей конкурентов.

Создание мини-отеля происходило  на фоне активного роста гостиниц подобного рода, поэтому после  анализа ценовой конъюнктуры  этого сектора, а также на основании  прогнозов развития данного сегмента рынка собственники отеля приняли  решение выбрать в качестве целевой  аудитории клиентов средней ценовой  группы. Несмотря на бурный рост гостиничного рынка, в Петербурге до сегодняшнего дня гостиниц средней ценовой  категории не хватает, особенно в летний период.

Мини-отель отреставрирован  в соответствии с европейскими стандартами  и располагает шестью просторными  и комфортабельными номерами, оснащенными  всем необходимым для проживания (уровень предоставляемых услуг  подтверждается сертификатом соответствия категории "три звезды").

Площадь номеров значительно  больше нормативной (двухместный номер  имеет площадь около 20-25 кв. м вместо 14 минимальных), каждая комната оформлена  в оригинальном стиле, просторные санузлы  оборудованы современными душевыми кабинами, в каждом номере к услугам  клиентов телевизор, телефон с междугородней  связью, мини-холодильник, электрочайник, фен. Стоимость проживания в мини-отеле в "низкий" сезон (с 1 октября по 1 мая) составляет: