Основы стиля руководства и его роли в деятельности предприятия

критической оценки              0,135              0,34              0,20             

> 1

текущей ликвидности              1,14              1,60              0,46             

> 2

обеспеченности собственными оборотными средствами              0,13              0,37              0,25             

> 0,1             

восстановления платежеспособности              х              0,86              х              > 1             

автономии              0,13              0,37              0,25              > 0,5             

финансовой устойчивости              0,13              0,37              0,25              > 0,5             

соотношения собственных и заемных средств              0,14              0,59              0,45              = 1             

соотношения дебиторской и кредиторской задолженности              0,129              0,39              0,26              = 1             

маневренности              0,87              0,63              -0,25             

> 1             

общей платежеспособности              1,77              1,46              -0,31             

> 1             

Среднемесячная выручка, тыс. руб.              3227,99              1103,20              х              х             

Расчетные данные таблицы 2.2 позволяют сделать вывод о том, что на момент окончания расчетного периода организация неплатежеспособна, а структура баланса – неудовлетворительна. Об этом свидетельствуют коэффициенты текущей ликвидности, значения которых не соответствуют нормативам (т.е. < 2). Коэффициент текущей ликвидности также показывает, что при расчете с кредиторами на каждый рубль у организации остается еще 60 копеек на развитие производства.

Показатели коэффициента платежеспособности говорят о том, что в целом кредиторская задолженность накопилась за 1,46 месяца. Однако за последующие 6 месяцев организация вряд ли сможет восстановить свою платежеспособность. Об этом свидетельствует коэффициент восстановления платежеспособности (< 1).

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами говорит о том, что оборотные средства закупаются организацией на 37% на собственные средства без учета основных средств, при этом наблюдается динамика роста на 25% по сравнению с 2008 годом. На собственные средства организация существует на 37 %.

Расчетные данные таблицы показывают, что соотношение собственных и заемных средств также не соответствуют нормативу: на 1 руб. заемных средств всего 59 копеек собственных. Однако этот показатель увеличился по сравнению с прошлым периодом.

В целом стоит отметить, что коэффициент финансовой устойчивости организации ниже норматива. Частично это связано с показателями, рассматриваемыми в п. 2.1. данной главы.

Это заставляет задуматься о принятии серьезных управленческих решений для дальнейшего развития организации.

Рассмотрев технико-экономическую характеристику предприятия в целом и проанализировав динамику изменений его финансовых показателей, необходимо проанализировать рентабельность продаж организации по отдельным группам товаров.

2.3 Преимущества и проблемы ООО «ЗвукАвто»

Для того, чтобы выявить причину снижения финансовой устойчивости ООО «ЗвукАвто» проанализируем рентабельность продаж по группам товаров. Таблица 2.3 позволяет проследить динамику изменения рентабельности продаж в 2008-2009 году.

Таблица 2.3 Динамика изменения рентабельности продаж по отдельным группам товаров в 2008-2009 гг.За 2008 год

№ п/п              Товары группы              Объем продаж, в ед.              С/ст-ть, в руб.              Цена средней реализации за ед., в руб.              Прибыль от продаж за ед.              Рентабельность продаж

1              Автозвук              8154              2985,28              3071,86              86,58              2,82

2              Антирадар              1127              1470,28              1508,42              38,14              2,53

3              Ксенон              373              3782              3926,54              144,54              3,68

4              Навигатор              255              7996              9074,5              1078,5              11,88

5              Сигнализация              2046              1100              1124,38              24,38              2,17

За 2009 год

№ п/п              Товары группы              Объем продаж, в ед.              С/ст-ть, в руб.              Цена средней реализации за ед., в руб.              Прибыль от продаж за ед.              Рентабельность продаж

1              Автозвук              1296              3835,6              3931,5              95,9              2,44

2              Антирадар              177              1678              1725              47              2,72

3              Ксенон              99              2141,4              2205,6              64,2              2,91

4              Навигатор              820              5502,4              5798              295,6              5,10

5              Сигнализация              379              2169              2232              63              2,82

Сравнительный анализ таблиц за 2008-2009 гг. показал, что самой рентабельной является группа «Навигаторы». Однако в 2009 году оставшись самой высокой рентабельность по данной группе снизилась с 11,88% до 5,10%.

Т.к. темпы снижения цены превышали темпы снижения себестоимости. Причиной снижения себестоимости в группе «Навигаторы» явилось то, что появились новые торговые марки, увеличилось количество предложений в целом по модельному ряду.

Существенное увеличение продаж привело к увеличению покупательской активности.

Следующей по рентабельности идет группа «Ксенон», где существенное снижение себестоимости и цены, при незначительном (0,77%) снижении рентабельности, не привело к повышению объема продаж. Это вызвано снижением покупательской активности. В свою очередь снижение покупательской активности по отношению к данной группе товаров вызвано изменениями в правилах дорожного движения.

Группы «Автозвук», «Антирадар» и «Сигнализация» при коэффициенте рентабельности несущественно изменившемся по отношению к прошлому году показали снижение объемов продаж при возросшей себестоимости и выросшей цене реализации. Причина повышения себестоимости в данных группах – конструктивные изменения, вызванные востребованностью новых функций.

Достаточно наглядно рентабельность продаж по группам товаров в 2008-2009 гг. отражена на рисунках 2.1, 2.2.

Рисунок 2.1. Рентабельность продаж по группам товаров в 2008 году

Рисунок 2.2. Рентабельность продаж по группам товаров в 2009 году

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ЗВУКАВТО», ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ

3.1 Организация личной работы руководителя

ООО «ЗвукАвто» - это небольшое торговое предприятие, его руководитель или (как это прописано в штатном расписании) директор является основоположником деятельности фирмы. Организация создана в 2005 году. На начальном этапе руководитель совмещал несколько должностей, налаживал деятельность с самого начала и до самого конца. И теперь относится к результату своего труда, как к собственному ребенку. В настоящее время штат сотрудников небольшой:

- директор;

- бухгалтер;

- менеджер по продажам;

- менеджер-водитель.

Каждый сотрудник занимается своими обязанностями.

Менеджер по продажам осуществляет прием заказов, обработку, поиск по местным поставщикам. Работу по браку: прием, проверку, отправку и получение из сервисных центров. Следит за погрузкой, отпуском товара, учетом и ведением склада.

Менеджер-водитель осуществляет получение товара на транспортных компаниях, доставку товара по потребителям, погрузку и разгрузку на складе.

Финансовый документооборот данной организации осуществляется бухгалтером.

При этом нужно отметить, что руководитель ООО «ЗвукАвто» является грамотным управленцем, его интересует весь процесс работы до последней мелочи, он знает функции каждого работника и при необходимости может выполнять их самостоятельно.

Для удобства рассмотрения организации работы руководителя ниже приведен его план работы на одну из рабочих недель:

Таблица 3.1 План работы руководителя ООО «ЗвукАвто»понедельник

09:30 – 10:30              «Планерка», текущее планирование работы на неделю

10:30-13:00              Распределение денежных средств для оплаты поставщикам

13:00-14:00              Обед

14:00-16:30              Заказ товара у поставщиков

16:30-18:00              Обработка поступивших счетов, принятие решений по оплате

вторник

09:30-13:00              Сбор заказов

13:00-14:00              Обед

14:00-16:00             

Работа по браку:

- контроль отправки в сервисный центр;

- получение документов на компенсацию для компаний-поставщиков.

16:00-18:00              Решение общих вопросов по деятельности организации

среда

09:30-13:00              Поиск новых клиентов

13:00-14:00              Обед

14:00-18:00              Поиску новых поставщиков, новых товарных позиций

четверг

09:30-13:00              Заказ товара у поставщиков

13:00-14:00              Обед

14:00-16:00              Сбор заказов

16:00-18:00              Обработка поступивших счетов, принятие решений по оплате

пятница

9:30-10:30              Распределение денежных средств для оплаты поставщикам

10:30-13:00              Тренинги для клиентов

13:00-14:00              Обед

14:00-16:00              Прием и обработка заказов

16:00-18:00              Решение общих вопросов, подведение итогов за неделю

Исходя из вышеприведенного планирования возможно определить планирование затрат рабочего времени, функции руководителя в организации.

Директор ООО «ЗвукАвто» часто сам напрямую общается с поставщиками продукции, участвует в заключении договоров и проверке добросовестности поставщиков. В тоже время он не упускает возможности обговорить самостоятельно вопросы сотрудничества с наиболее крупными покупателями, готов идти им на встречу. Руководитель четко планирует свое рабочее время, распределяя работу с текущими документами в промежутки между встречами, совещаниями, приемами посетителей. Также он интересуется новшествами на рынке реализуемой продукции, старается быть в курсе наиболее удачных разработок. Он осуществляет четкий контроль за исполнением поручений. Использует в своем руководстве не только материальные, но и моральные методы стимулирования, т.е. работает по принципу: «стимулирование к действиям посредством оплаты труда эффективно только в первые полгода работы человека на новом месте, деле же без морального стимулирования не обойтись».

3.2 Влияние стиля руководства на результаты деятельности организации

Как уже упоминалось выше, управление персоналом в ООО «ЗвукАвто» осуществляется директором. В его компетенцию входит прием и увольнение сотрудников, повышение их квалификации, материальное и моральное стимулирование, контроль.

На первый взгляд может показаться, что фирмой управляет авторитарный руководитель, использующий жесткие методы руководства. Но на деле все не так. Директор ООО «ЗвукАвто» - руководитель строгий, но справедливый, заинтересованный и в некотором роде демократичный. В фирме именно он является лидером, причем лидером не только формальным, но и неформальным, т.е. имеет авторитет у подчиненных. Он не боится расширять полномочия своих подчиненных, справедливо оценивает их успехи, умеет правильно реагировать на критику, крайне редко использует в работе метод принуждения – ему достаточно просьбы.

При определении стиля руководства предприятием несложно определить, что это демократический стиль или (если исходить из концепции Врума-Йотона) стиль «консультативно-групповой». В своей работе руководитель использует в основном экономические и социально-психологические методы и крайне редко организационно-распорядительные. Метод делегирования полномочий также имеет место в управлении.

В целом стиль руководителя в данной организации приближается к стилю «9.9» (если характеризовать его согласно решетке стилей руководства, рассматриваемой в пункте 1.2.3 Главы 1 данной работы). Иными словами стиль руководства можно также охарактеризовать как «соучаствующее управление» (понятие дано в пункте 1.2.1 Главы 1 настоящей работы). Вполне объективными причинами такого стиля руководства является в том числе, небольшой штатный состав организации. Отношения в организации между руководителем и сотрудниками балансируют между отношениями «на равных» и соблюдением субординации. Поддержанию такого стиля руководства способствуют следующие факторы:

- участие в выставках реализуемой продукции не только руководителя, но и менеджеров;

- развитие компетентности сотрудников в данной сфере услуг путем проведения тренингов, встреч со специалистами их компаний-поставщиков;

- возможность внесения сотрудниками предложений по расширению ассортимента, номенклатуры товара и т.д.

Коллектив ООО «ЗвукАвто» дружный и работоспособный, вместе работают, вместе борются с конфликтами и неудачами, вместе радуются победам. За пять лет полноценной работы предприятия они добились значительных успехов. И если в дальнейшие годы у руля ООО «ЗвукАвто» будет продолжать стоять разумный, знающий, опытный лидер-руководитель фирме будет куда расти и развиваться.

ГЛАВА 4. НАПРАВЛЕНИЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА

Исследование, проведенное в предыдущих главах, дало основание утверждать, что методы управления являются важнейшим элементом осуществления управленческого процесса в любой организации. От правильного их выбора в той или иной ситуации зависит качество управленческой деятельности.