Анализ эффективности применения исторических школ управления в туризме

ВВЕДЕНИЕ

Эволюция управленческой мысли ярко отражается в управленческих моделях, которые ученые и специалисты разрабатывали, реализовывали на практике, с целью решить проблемы, выдвигаемые обществом. При управлении экономическими процессами потребности обусловливаются закономерностями и тенденциями развития: материально-технологической базы производства; совокупного работника как носителя творческого потенциала; экономической и социальной среды; управленческой науки как таковой.

  С содержательной точки зрения эволюция управленческой мысли представляет собой процесс формирования и трансформации совокупности взглядов на систему управления в соответствии с условиями и потребностями экономики в течение длительного периода времени. Управление как практическая деятельность зародилось сразу же, как только предок нынешнего человека стал осознавать себя социальным существом, что было естественной реакцией на потребность в координировании совместных действий людей для достижения общих целей, связанных, прежде всего, с жизнеобеспечением.

  Управление как наука, как стройная система знаний начало предметно формироваться в XIX веке, а расцвет приходится на двадцатое столетие в связи с окончательным выделением управленцев (менеджеров) в самостоятельный социальный слой и превращения его в господствующий класс.

  В первой половине  двадцатого  века  получили  развитие  три четко

различимые  школы  управленческой  мысли. Хронологически  они  могут   быть перечислены в следующем порядке:  школа научного управления, административная школа, школа человеческих отношений.

Объект – туристская организация.  

  Субъект – история развития школ управленческой мысли.

 Цель – положения, какой школы более актуальна для использования в современном туризме.

Глава 1.  ИСТОРИЧЕСКИЕ ШКОЛЫ УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Школы научного управления 

Научное управление наиболее тесно связано с работами Ф.У. Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет и  Генри Гантта. Эти создатели школы научного управления полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Первой фазой методологии научного правления был анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Тейлор, например, скрупулезно замерил количество железной руды и угля, которое человек может поднять на лопатах различного  размера. Гилбреты  изобрели прибор и назвали его микро хронометром. Они использовали его в сочетании с кинокамерой  для  того, чтобы  точно   определить, какие движения выполняются при определенных операциях и сколько времени занимает  каждое из них.  Основываясь  на  полученной  информации, они изменяли  рабочие операции, чтобы установить лишние, непродуктивные движения  и  стремились повысить эффективность работы.

Научное управление не пренебрегало человеческим фактором. Важным вкладом этой школы было систематическое  использование  стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась также возможность  небольшого отдыха  и неизбежных  перерывов  в  производстве. Так  что количество времени, выделяемое  на  выполнение  определенных заданий, было справедливо установленным. Это давало руководству возможность установить нормы производства, которые были выполнены, и платить  дополнительно  тем, кто превышал установленный минимум. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше. Авторы работ по научному управлению  также  признавали  важность  отбора людей, которые  физически  и  интеллектуально  соответствовали  выполняемой  ими работе, они также подчеркивали большое значение обучения. Научное управление также выступало в защиту отделения  управленческих функций обдумывания и планирования  от  фактического  выполнения  работы.

Тейлор и его современники фактически признавали, что работа по управлению – это определенная специальность, и что  организация  в  целом  выиграет,  если каждая группа работников  сосредоточится  на  том,  что  она  делает успешнее всего. Этот подход резко контрастировал со старой системой,  при  которой рабочие сами планировали свою работу.  

Примерно в то же время  и в том же ключе М.Вебер  провел анализ деятельности бюрократических  систем и построил модель идеальной  бюрократии, основанную на жестко регламентированных принципах иерархической структуры. Эта модель исходит из четкого разделения труда чиновников, обусловливающего высокий уровень их профессионализма и компетентности, иерархичности уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему, соответствия должности и квалификации, наличия взаимоувязанной системы формально зафиксированных правил и процедур, обеспечивающих организационную стройность и скоординированность поведения, прав и обязанностей чиновников. По мысли М.Вебера, "идеальная бюрократия" в сравнении с другими организациями смотрится так же как машина на фоне немеханического устройства.

 Вебер считал, что бюрократическая система должна обеспечить скорость, точность, порядок, определенность, непрерывность и предсказуемость. Основными элементами построения организации, обеспечивающими эти качества, по Веберу, должны быть следующие:

• разделение труда на базе функциональной специализации;
• хорошо определенная иерархическая система распределения власти;
• система правил и норм, определяющих права и обязанности работников;
• система правил и процедур поведения в конкретных ситуациях;
• отсутствие личностного начала в межличностных отношениях;
• прием в организацию на основе компетентности и потребностей организации;
• продвижение внутри организации на основе компетентности и широких знаний организации, которые приходят с выслугой лет;
• стратегия к пожизненному найму;
• четкая система карьеры, обеспечивающая продвижение наверх для квалифицированных работников;
• управление административной деятельностью состоит в разработке и установлении доскональных письменных инструкций по внутриорганизационным действиям.

М. Вебер считал, что если все процедуры в организации  будут четко прописаны и выстроены в четкую последовательность, а воля и желание отдельных людей будут полностью исключены, то такая организация будет высокоэффективной и гибкой. Жизнь показала, что этого добиться практически невозможно.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2.Школы административного управления

Авторы, которые писали о  научном управлении, в основном посвящали свои исследования  тому,  что  называется   управлением   производством.   Они занимались повышением эффективности на  уровне  ниже  управленческого. В отличии от них, авторы, которые считаются создателями школы административного управления, более  известной  как  классическая  школа, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Арни Файоль руководил большой французской компанией по добыче угля. Линдалл Урвик был  консультантом  по  вопросам  управления в Англии. Джеймс Д. Муни работал в компании «Дженером Моторс». Следовательно, их главной заботой  была  эффективность  в  более  широком  смысле слова – применительно  к работе всей организации.

 Целью  классической  школы  было  создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам,  несомненно, приведет организацию к успеху. Эти принципы затрагивают два  основных  аспекта.  Одним  из  них была разработка рациональной системы управления  организацией.  Главный  вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что  он  рассмотрел  управлени  как  универсальный  процесс,  состоящий  из  нескольких взаимосвязанных  функций, таких как планирование и организация. Вторая категория классических принципов касалась построения  структуры   организации и управления работниками.  А. Файоль выделял 14 принципов управления :

1.Разделение  труда. Целью разделения труда   является  выполнение  работы, большей по  объему  и лучшей  по  качеству  ,  при тех же  усилиях.  Это достигается  за  счет  сокращения  числа  целей,  на  которых  должны   быть направлены внимание и усилие

2.Полномочия  и ответственность. Полномочия  есть право отдавать приказ, а ответственность есть  ее   составляющая   противоположность.   Где   даются полномочия, – там возникает ответственность.

3.Дисциплина  –  предполагает  послушание  и   уважение   к   достигнутым соглашениям между фирмой и ее  работниками.  Дисциплина  предполагает  также справедливо применяемые санкции.

4.Единоначалие  – Работник должен  получать  приказы  только  от  одного непосредственного начальника.

5.Единство направления  – Каждая  группа,  действующая   в  рамках  одной цепи, должна быть объединена единым планом и иметь одного начальника.

6.Подчиненность  личных интересов общим. Интересы  одного  работника  или группы  работников  не  должны  превалировать   над  интересами  компании  или организации большего масштаба.

7.Вознаграждение  персонала – Работники  должны  получать  справедливую зарплату за свою службу

8.Централизация.  Будет   варьироваться  в  зависимости   от  конкретных Условий

9.Сканерная цепь. Это   ряд  лиц,  стоящих  на  руководящих  должностях, начиная  от лица, занимающего самое   высокое  положение в этой  цепочке,  вниз, до руководителя низового звена.

10.Порядок. Место –  для всего и все на  своем  месте.

11.Справедливость. Это сочетание  доброты и правосудия .

12.Стабильность рабочего  места для персонала. Высокая  текучесть  кадров снижает эффективность организации.

13.Инициатива. Означает разработку  плана  и  обеспечение   его  успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

14.Корпоративный дух. Союз  – это  сила.  А  она   является  результатом гармонии персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3.Школа человеческих  отношений

Двух ученых – Мери Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо можно  назвать  самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений в  управлении.  Именно мисс Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как  «обеспечение выполнения работы с помощью  других  лиц».  Знаменитые  эксперименты  Элтона Мэйо открыли новое направление в  теории  управления.  Мэйо  обнаружил,  что четко разработанные операции и хорошая заработная плата  не  всегда  вели  к повышению производительности труда.  Иногда  работники  реагировали  гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания  руководства и на материальные стимулы. Более  поздние  исследования  Абрахама  Маслоу  и других психологов помогли понять причины этого явления. Мотивации  поступков людей, предполагает  Маслоу,  является  неэкономические  силы,  а  различные потребности, которые могут быть лишь частично  и  косвенно  удовлетворены  с помощью денег.

Основываясь  на  этих  выводах,  исследователи  психологической  школы полагали,  что,   если  руководство  проявляет  большую   заботу   о   своих работниках, то и уровень  удовлетворенности  работников  должен  возрастать, что  будет  вести  к  увеличению   производительности.   Они   рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями,  включающие  более эффективные   действия   непосредственных   начальников,   консультации    с работниками и  предоставление  им  более  широких  возможностей  общения  на работе.

Перенос центра тяжести в  управлении с задач на человека является основной отличительной характеристикой школы человеческих отношений, зародившейся в современном менеджменте в 20—30-е гг. XX в. Создателем этой школы является Элтон Мэйо (1880—1949). Основные разработки, касающиеся данной концепции, он сделал, будучи профессором Школы бизнеса Гарвардского университета. Принципиальным этапом в разработке этой концепции явилось участие Мэйо в проведении так называемого Хоуторнского эксперимента. Данное исследование проводилось в течение шести лет с 1927 по 1933 г. в Вэстерн Электрик Компании. Принято считать, что это было самое крупное эмпирическое исследование из всех исследований, когда-либо проводившихся в области менеджмента. В начале эксперимента группой инженеров-исследователей была поставлена задача определения влияния на производительность труда рабочих освещенности, продолжительности перерывов и ряда других формирующих условия труда факторов. Была отобрана группа из шести рабочих, которые были помешены для наблюдения в специальное помещение и над которыми производились различные эксперименты. Результаты экспериментов оказались поразительными и не поддающимися объяснению сточки зрения научного управления. Оказалось, что производительность груда сохранялась выше средней и почти не зависела от изменений освещенности и других исследуемых факторов. Участвовавшие в проведении исследования ученые во главе с Мэйо пришли к выводам, что высокая производительность объяснялась особыми отношениями между людьми, их совместной работой.

Данное исследование также показало, что поведение  человека на работе и результаты его труда принципиально зависят от того, в каких социальных условиях он находится на работе, какие отношения существуют у рабочих между собой, а также какие отношения существуют между рабочими и менеджерами. Эти выводы были в корне отличными от положений научного менеджмента, так как центр внимания переносился от задач, операций или функций, выполняемых рабочим, на систему взаимоотношений, на человека, рассматриваемого уже не как машина, а как социальное существо. В отличие от Тейлора Мэйо не считал, что рабочий ленив по своей природе. Напротив, он утверждал, что, если создать соответствующие отношения, человек будет трудиться с интересом и энтузиазмом. Мэйо говорил, что менеджеры должны доверять рабочим и основное внимание уделять созданию благоприятных взаимоотношений в коллективе.

Известный теоретик менеджмента Мари Паркер Фоллет(1868— 1933) считала, что для успешного  управления менеджер должен отказаться от формальных взаимодействий с рабочими, быть лидером, признанным рабочими, а не опирающимся на должностную власть. Ее трактовка менеджмента как искусства добиваться результатов посредством действий других во главу угла ставила гибкость и гармонию во взаимоотношениях между менеджерами и рабочими, Фоллет считала, что менеджер должен исходить из ситуации и управлять в соответствии с тем, что диктует ситуация, а не с тем, что предписано функцией управления