Контрольная работа по "Трудовому праву"

    Для оценки факторов результативности чаще всего используется бальный метод. Процедура оценки результативности труда будет эффективна при соблюдении следующих основных условий:

    - установление четких «стандартов» результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;

    - выработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как часто, и кто проводит оценку, методы оценки);

    - предоставление полной и достоверной информации о результатах деятельности;

    - обсуждение результатов;

    - принятие решения по результатам оценки.

    Эффективность работы подразделений целесообразно  определять в результате анкетирования  работников на основе следующих критериев:

    - мнение линейных руководителей об эффективности труда;

    - доверительность взаимоотношений с работниками;

    - быстрота, качество и эффективность выполнения должностных обязанностей;

    - отношение к рабочему месту;

    - отношение к системе поощрения;

    - отношение к организации труда. 

2. Организационно – функциональная структура управления. Должностное и деловое распределение служащих по категориям.  

    Любая производственная система (предприятие, фирма, НИИ, концерн и т.д.) состоит  из производственных и управленческих подразделений и должностных  лиц. Между ними существуют организационные, экономические, социальные, психологические отношения. Упорядоченная совокупность этих подразделений и организационных отношений между ними называется организационной структурой управления. Это форма разделения труда по управлению предприятием.

    Каждое  подразделение и должность создаются для выполнения определенных функций управления или работ. При этом должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение функций и достижение поставленной цели.

 

Рис.1. Функциональная структура производственной фирмы.

    Упорядоченная совокупность функций и их взаимосвязь  для выполнения целей фирмы составляют функциональную структуру предприятия. Укрупненная функциональная структура  производственного предприятия представлена на рис.1.

    Функциональная  структура предприятия зависит  от особенностей производственного  процесса и совершенно не зависит  от размеров фирмы. В малых предприятиях функции могут объединяться (и  в предельном случае могут быть возложены  на одного или нескольких человек), в крупных дифференцируются.

    На  основе функциональной структуры строится производственная структура предприятия, то есть, конкретный состав цехов, подразделений  и служб предприятия в зависимости  от типа производства и выбранной  организации производства (по технологическому или предметно - замкнутому принципу) и размеров предприятия.

    Таким образом, функциональная структура  предприятия является базой для  разработки производственной структуры, на основе которой создается организационная  структура управления с учетом выбранной системы:

    - линейной;

    - функциональной;

    - линейно-функциональной;

    - дивизиональной;

    - матричной;

    - тензорной (множественной).

    В промышленном производстве наиболее широкое  распространение получила линейно - функциональная организационная структура управления. Линейные руководители при ней являются единоначальниками и полностью отвечают за работу подразделения (директор, зам. директора по производству, начальник цеха, начальник участка, старший мастер, мастер, бригадир). Функциональные руководители (главный инженер, главный экономист, главный бухгалтер и т.д.) составляют штаб директора и руководят функциональными службами (ОГК, ОГМ, ОГЭ и т.д.).

    Типовые организационные структуры управления предприятия (фирмы) и НИИ приведены на рис. 2 и 3.

    В указанных структурах руководство  показано только на уровне исполнительных органов, а высшее руководство (совет  директоров, наблюдательный совет и  т.д.) не показаны, так как зависят  от организационно-правовой формы предприятия.

 

Рис. 2. Организационная структура управления предприятием (фирмой)

Принятые сокращения на рис. 2.

Принятые  сокращения: 
ГК — главный конструктор. НИО — научно-исследовательский отдел. НТО — научно-технологический отдел. 
ГТ — главный технолог. ПКО — проектно-конструкторский отдел. НИС — научно-исследовательский сектор.

Рис. 3. Организационная структура управления НИИ

    Должностное и деловое распределение служащих. Определение характера выполняемой работы. Для выполнения этой задачи данную стадию создания организации полезно также разбить на подпункты, предусматривающие определенные этапы и виды работ. Например, постановка задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранение бесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса, проверка (чтобы не опустить важную составляющую часть работы).

    Автор известных книг по вопросам предпринимательства  профессор Друкер выделяет три этапа  и направления анализа, который необходимо провести на рассматриваемом нами этапе построения организации. Они включают анализ:

    Распределение работ между отдельными элементами менеджмента. Этот этап включает в себя: установление норм, стандартов (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня); технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда и т. п.); установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.

    Классификация элементов менеджмента, построение логических групп. В данном вопросе важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей). Этот способ известен как "принцип ориентации".

    Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно  привести к созданию отделов (подразделений), то есть коллективов людей, выполняющих  некоторую аналогичную работу, как  правило, под единым руководством начальника отдела (подразделения).

    Место и роль подразделений в организационной структуре. Создание отделов (подразделений) путем группирования аналогичных производственных функций и служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства компанией в период расширения ее хозяйственной деятельности.

    Методы распределения обязанностей по отделам зависят от положенных в основу признаков.

    Во - первых, по принципу деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда профессиональные работники одинаковы, а для достижения какой-либо цели необходимо определенное число людей.

    Во - вторых, по функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам и т. д. Их число зависит от потребностей самой организации.

    В - третьих, по территориальному признаку. Этот способ наиболее распространен в случаях, когда предприятие осуществляет свою деятельность на территории разных районов. Все виды операций компании на данной территории могут быть поручены региональному управляющему по сбыту.

    В - четвертых, на основе выпускаемой продукции. Этот способ в настоящее время получает все большее распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.

    В - пятых, на основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса.

    В крупных по масштабам деятельности компаниях используются все или некоторые из вышеприведенных способов.

    При формировании структур управления во внимание принимаются следующие  вопросы:

 

    Определение обязанностей и полномочий. Схемы организации.

    Для эффективной работы организации  важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношения. Существуют три метода определения обязанностей и полномочий и их передачи в рамках организации.

    Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими.

    Это достигается с помощью схемы  организации, дополненной соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения обязанностей.

    Организационные схемы, таблицы. При построении таких схем необходимо учитывать следующее: схема дает лишь общие контуры структуры организации; она должна быть доступна для понимания, содержать минимальное количество деталей; не существует стандартных построений организационной структуры, каждая фирма имеет свои особенности. Схема должна отражать реальную структуру фирмы и не являться своего рода теоретическим стандартом. Если схему структуры трудно составить, то причина может заключаться в том, что сама организация дефектна, то есть с течением времени ее структура стала неэффективной, громоздкой, а линии взаимоотношений стали искаженными.

    Позитивная сторона использования схематичных построений. На подготовительном этапе построения схемы организации последняя должна быть повергнута тщательному анализу. Такое исследование само по себе принесет большую пользу, поскольку она обнаруживает слабые места, накладки полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса и т.п.

    Схема позволяет выделить линии взаимозависимости  и отношении внутри организации.

    Как источник получения информации схема  может быть использована в рамках ознакомления с деятельностью и  структурой управления предприятием (в  частности, вновь принятых на работу), а также в качестве дополнительного наглядного материала при изучении должностных инструкций. Ею можно воспользоваться в качестве основы для возможной реорганизации или модификации структуры организации.

    Наконец, схема используется в качестве справочного материала, позволяет служащим предприятия быстро ознакомиться с происшедшими в рамках организации изменениями. Для этой цели структурная схема организации может быть помещена на доске объявлений.