Автоматизация производства

Автоматизация производства

       1.1 Сущность автоматизации

Автоматизация производства - процесс в развитии машинного производства, при котором функции управления и контроля, ранее выполнявшиеся человеком, передаются приборам и автоматическим устройствам. Автоматизация производства -- основа развития современной промышленности, генеральное направление технического прогресса. Цель автоматизации производства заключается в повышении эффективности труда, улучшении качества выпускаемой продукции, в создании условий для оптимального использования всех ресурсов производства. Различают автоматизация производства: частичную, комплексную и полную.

Частичная автоматизация производства, точнее -- автоматизация отдельных производственных операций, осуществляется в тех случаях, когда управление процессами вследствие их сложности или скоротечности практически недоступно человеку и когда простые автоматические устройства эффективно заменяют его. Частично автоматизируется, как правило, действующее производственное оборудование. По мере совершенствования средств автоматизации и расширения сферы их применения было установлено, что частичная автоматизация наиболее эффективна тогда, когда производственное оборудование разрабатывается сразу как автоматизированное. К частичной автоматизация производства относится также автоматизация управленческих работ.

При комплексной автоматизации производства участок, цех, завод, электростанция функционируют как единый взаимосвязанный автоматизированный комплекс. Комплексная автоматизация производства охватывает все основные производственные функции предприятия, хозяйства, службы; она целесообразна лишь при высокоразвитом производстве на базе совершенной технологии и прогрессивных методов управления с применением надёжного производственного оборудования, действующего по заданной или самоорганизующейся программе, функции человека при этом ограничиваются общим контролем и управлением работой комплекса.

Полная автоматизация производства -- высшая ступень автоматизации, которая предусматривает передачу всех функций управления и контроля комплексно-автоматизированным производством автоматическим системам управления. Она проводится тогда, когда автоматизируемое производство рентабельно, устойчиво, его режимы практически неизменны, а возможные отклонения заранее могут быть учтены, а также в условиях недоступных или опасных для жизни и здоровья человека.

При определении степени автоматизации учитывают прежде всего её экономическую эффективность и целесообразность в условиях конкретного производства. Автоматизация производства не означает безусловное полное вытеснение человека автоматами, но направленность его действий, характер его взаимоотношений с машиной изменяется; труд человека приобретает новую качественную окраску, становится более сложным и содержательным. Центр тяжести в трудовой деятельности человека перемещается на техническое обслуживание машин-автоматов и на аналитически-распорядительную деятельность.

Работа одного человека становится такой же важной, как и работа целого подразделения (участка, цеха, лаборатории). Одновременно с изменением характера труда изменяется и содержание рабочей квалификации: упраздняются многие старые профессии, основанные на тяжёлом физическом труде, быстро растет удельный вес научно-технических работников, которые не только обеспечивают нормальное функционирование сложного оборудования, но и создают новые, более совершенные его виды.

Средства автоматизации позволяют просматривать данные накопленные в единой базе в различных аналитических разрезах и получать статистическую информацию. Это дает возможность анализировать и принимать управленческие решения.

Для того, чтобы стало возможным переложить ручной труд на компьютеры на предприятии создают Автоматизированную Систему (АС), которая состоит из компьютерного оборудования, программного обеспечения, регламентов (правил взаимодействия) и, конечно же, самого главного: сотрудников-пользователей АС. АС настраивают на выполнение бизнес-процессов, которые предварительно проектируют таким образом, чтобы реализовывались функции необходимые бизнесу.

В результате, заказы обрабатываются и проходят быстрее, что позволяет обслужить большее количество клиентов. Управление процессами и оценка деятельности персонала происходит не на основе субъективных мнений, а на основе объективных статистических данных. [3]

1.2 Выбор и внедрение ERP-системы

В соответствии со Словарем APICS (American Production and Inventory Control Society), термин "ERP-система" (Enterprise Resource Planning -- Управление ресурсами предприятия) может употребляться в двух значениях. Во-первых, это -- информационная система для идентификации и планирования всех ресурсов предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета в процессе выполнения клиентских заказов. Во-вторых (в более общем контексте), это -- методология эффективного планирования и управления всеми ресурсами предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета при исполнении заказов клиентов в сферах производства, дистрибьюции и оказания услуг.

Аббревиатура ERP используется для обозначения комплексных систем управления предприятием (планирование ресурсов предприятия). Ключевой термин ERP является Enterprise - Предприятие, и только потом Resource Planning - планирование ресурсов. Истинное предназначение ERP - в интеграции всех отделов и функций компании в единую компьютерную систему, которая сможет обслужить все специфичные нужды отдельных подразделений.[4]

Внедрение корпоративной информационной системы класса ERP, по сути дела, представляет собой инвестиционный проект. Ведь средства, вложенные в покупку лицензий и оплату услуг консультантов, с течением времени приносят предприятию вполне реальные экономические выгоды.

Иначе говоря, вложенные средства должны не только окупаться, но и приносить прибыль. В то же время любому финансисту хорошо известно, что инвестиции приносят экономический эффект лишь тогда, когда они сделаны осознанно, в соответствии со стратегией развития предприятия и определенной технологией инвестирования.

Сказанное в полной мере относится к проектам внедрения информационных систем. Ни покупка лицензий, ни оплата услуг консультантов сами по себе не могут гарантировать успех проекта. Успех приходит лишь тогда, когда выбор системы сделан осознанно, а внедрение ведется по определенным правилам. К сожалению, и в мире и в России накоплен большой отрицательный опыт неудачных проектов, и главная причина неудач -- нарушение технологии внедрения.

Стратегия предприятия в области информационных технологий должна органически вписываться в общую корпоративную стратегию развития. В свою очередь, корпоративная стратегия определяется стратегическими целями компании и "критическими факторами успеха" -- областями деятельности, успех которых обеспечивает успех компании в целом.

Методика формирования IT-стратегии может сильно варьироваться, в зависимости от размера и типа предприятия. Но, тем не мене, есть определенный набор процедур, который можно считать наиболее типичным при разработке IT-стратегии. К таким процедурам относятся:

- определение текущих/перспективных  целей компании и критических  факторов успеха;

- оценка имеющихся на предприятии  информационных систем и бизнес-процессов  с точки зрения их соответствия  поставленным задачам;

- обзор новых (потенциально доступных) технологических решений и оценка  возможности их применения на  предприятии;

- оценка имеющихся ресурсов  и укрупненное технико-экономическое  обоснование отдельных направлений IT-развития;

- определение приоритетов развития  информационных систем компании.

Наличие IT-стратегии делает процесс развития информационных систем более осознанным и целенаправленным, а следовательно, -- более эффективным.

Выбор ERP-системы -- одно из важнейших решений о вложении инвестиций, ведь в дальнейшем выбор системы и результаты ее внедрения будут оказывать существенное влияние на деятельность предприятия. Для того чтобы выбрать ERP-систему с наибольшей объективностью, на предприятии целесообразно создать специальную экспертную комиссию (группу выбора), в состав которой войдут представители всех заинтересованных подразделений. Также желательно, чтобы именно на основе этой группы впоследствии была сформирована группа внедрения.

Выбор системы должен производиться в соответствии с определенной методологией. Главное -- максимально точно сформулировать требования к системе, подразделив все функции на обязательные, желательные и несущественные. Контакты с поставщиками программного обеспечения также требуют определенного регламентирования.

Важный момент -- выбор IT-консультантов, которые могут помочь организовать выбор системы, а затем -- реализовать ее внедрение. Несмотря на то, что общая стоимость услуг консультантов зачастую превышает стоимость лицензий на программное обеспечение, эти затраты полностью окупают себя в будущем. Ведь опыт консультантов -- это, прежде всего, опыт реализации аналогичных проектов на аналогичных предприятиях. Поэтому привлечение консультантов позволяет выполнить проект качественно, избежать дорогостоящих ошибок и обеспечить достижение поставленных целей.

Наиболее важными факторами, определяющими успех внедрения ERP-системы, являются:

- поддержка проекта со стороны  высшего руководства компании, основанная  на понимании целей и задач  проекта;

- грамотная организация проекта;

- активное участие в проекте  квалифицированных специалистов  заказчика.

Для управления проектом на предприятии формируются специальные органы управления -- координационный комитет (включающий руководителей всех подразделений, охваченных проектом, и возглавляемый одним из руководителей высшего звена) и группа внедрения (команда специалистов, представляющих разные функциональные подразделения и возглавляемая менеджером проекта).

Роль менеджера проекта чрезвычайно важна: это должен быть специалист, не только хорошо понимающий цели проекта и технологию внедрения, но и обладающий достаточным авторитетом для того, чтобы скоординировать действия разных подразделений и обеспечить необходимый баланс интересов. Менеджер проекта должен обладать достаточными полномочиями в принятии решений (в части реализации проекта), а также иметь возможность оперативного согласования любых возникающих вопросов с руководителями высшего звена.

Цели проекта и существенные условия проведения работ должны быть зафиксированы в специальном документе -- Уставе проекта, а каждый этап внедрения должен тщательно планироваться. Этим достигается четкое понимание всеми участниками проекта своих функций, прав и обязанностей.

Разные проекты внедрения отличаются друг от друга по масштабу, продолжительности и количеству вовлеченных в проект людей. Как правило, проект предусматривает этап обследования, в ходе которого производится описание организационной структуры предприятия, а также существующих ("как есть") и перспективных ("как будет") бизнес-процессов. Методы непосредственного внедрения могут быть разными, в зависимости от сути и масштаба решаемых задач. В одних случаях практикуется пилотное внедрение, когда система развертывается на ограниченных участках и/или на ограниченных данных, с последующим распространением на остальные объекты. В других случаях применяется процессно-ориентированный подход, когда на всех предприятиях холдинга внедряется всего один бизнес-процес, а затем, по очереди, -- все остальные.[5]

Основой для детального плана автоматизации является стратегия автоматизации или укрупненный план, в котором указано какие процессы, какие участки к какому сроку должны быть автоматизированы. Целесообразнее всего разрабатывать этот документ во время проектирования бизнес модели, потому что в этот момент:

- "высвечиваются" реальные потребности  бизнеса и легко определить, что  нуждается в автоматизации;

- имеется цельное видение структуры  процессов и вероятность что-то "упустить" наименьшая;

- удобно расставить приоритеты;

- удобно определить сроки запуска.

Для того, чтобы с минимальными затратами времени можно было объяснить IT-специалистам, автоматизирующим предприятие, что именно они должны сделать, стратегию автоматизации нужно преобразовать в требования к автоматизации. Это особенно необходимо, если планируется выбирать автоматизатора из нескольких IT-компаний.

О программной платформе и типовом решении (готовом программном продукте), которое будет взято за основу автоматизации, лучше подумать заранее. Зачастую бывает экономически целесообразно собственные бизнес процессы "подогнать" под схему, заложенную в типовом решении, исключив тем самым трудоемкие работы по доработке программы.

План развития бизнеса и план автоматизации составляются вместе, взаимно дополняя друг друга.

1.3 Затраты при внедрении

Затраты считать в деньгах гораздо легче, чем выгоды, так как большинство затрат проходят "оценку" в бухгалтерском учете.

Для грубой разовой оценки возможно применение ручной калькуляции.

Для управления затратами на постоянной основе используется методика ТСО "Total cost of ownership" (Совокупная стоимость владения), которая учитывает не только затраты на приобретение и ввод в эксплуатацию информационной системы, но и все последующие, возникающие на протяжении жизненного цикла. Модель затрат в ТСО классифицирует затраты по показателям, которые соответствуют объектам управления.

В состав показателей модели затрат включается время первых руководителей, потраченное на планирование, а так же на управление процессом автоматизации, что актуально, если в компании нет выделенного IT-руководителя или эти функции переданы на аутсорсинг (передача традиционных неключевых функций организации внешним исполнителям).

Модель совокупных затрат в ТСО, как минимум, должна содержать следующие показатели:

1. Время руководителей, затраченное  на организацию и управление  процессом автоматизации.

2. Время штатных сотрудников, непосредственно  занимающихся процессами автоматизации  согласно своим функциональным  обязанностям.

3. Гонорар внешних консультантов.