Контрольная работа по "Основам коммерческого деятельности"

      Компании, предоставляющие IT-услуги, осознали, что их услуги должны сопровождаться консультационными услугами и эксплуатационным обслуживанием на основе аутсорсинга, т. е. не должны сводиться к соглашению о продаже программного обеспечения и поддержании оборудования в рабочем состоянии. Покупателям нужны реализованные, успешные решения.

      Так зачем же компании передают выполнение различных функциональных и технических услуг сторонним организациям? Обзор соображений «за и против» аутсорсинга приведен в табл. 1. Плюсом аутсорсинга является возможность передать внешним компаниям свои побочные функции, сосредоточившись, таким образом, на основных. Минусом — возможная потеря контроля и непрямой контакт с конечным потребителем.

      Аутсорсинг  предполагает, что продавец и / или посредник все еще несет ответственность за результаты деятельности, а риски аутсорсинга зависят от агентских взаимоотношений с организациями, которым переданы эти услуги. Интеграция и окончательная ответственность за результаты деятельности остаются главными позициями, которые нельзя передать на аутсорсинг.

      Когда компания начинает предпринимать усилия по повышению производительности канала, посредники, действующие как агенты фирмы, часто используются для осуществления ее планов. В пищевой отрасли концепция управления товарными категориями на уровне ритейлоров основана на выборе компании, становящейся менеджером товарной категории для одного из отделов розничного магазина. Менеджер товарной категории разделяет с ритейлором ответственность за управление прибыльностью, к примеру, молочного отдела супермаркета. Одну компанию выбирают в качестве менеджера, который должен сотрудничать с другими поставщиками, добиваясь повышения прибыльности молочного отдела. По мере того, как компания пересматривает свои задачи и деятельность, чтобы соответствовать требованиям потребителей к молочному отделу, у выбранной компании и главных торговых партнеров может быть не разработан бизнес-процесс, чтобы следить за заполнением полок в отделе.

      Альтернативным  подходом является заключение договора с компанией-посредником, предоставляющим логистические услуги, о работе с менеджерами канала и сотрудничающими с ними поставщиками, чтобы размещать продукты на стеллажах у входа в магазин и на полках в торговом зале.

      Таблица 1 - . Стратегический аутсорсинг и союзы: зачем идти на аутсорсинг и создавать союзы?

3. Оптимизация величины  поставок товаров 

      Оптимизация величины поставок товаров является центральным вопросом управления ассортиментом товаров. Данный критерий предполагает использование организационно-методических приемов (регламента), обеспечивающих экономическую эффективность закупок товаров. Базовыми параметрами такого регламента могут быть использованы принципы, предложенные в методологии формирования ассортимента товаров, а именно: формирование товарных категорий, нормативное прогнозирование, формирование партнерских отношений с участниками каналов товародвижения, знание и понимание потребностей этих участников, достижение паритета этих потребностей, технологичность товародвижения.

      Для обеспечения нормируемого уровня эффективности  процесса управления ассортиментом товаров следует обеспечить выполнение двух нижеприведенных основных условий осуществления закупочного процесса:

      1. Разделение сфер ответственности  и функциональной компетентности  закупщиков центрального звена торговой сети и менеджеров по поставкам товаров ее периферийных звеньев. Выполнение этого условия приводит к достижению прогнозируемых результатов управления ассортиментом товаров. Доказано, что отстранение от участия в процессе закупок товаров  (переговоров об условиях этих закупок) менеджеров периферийных звеньев торговой сети позволяет достигнуть прогнозируемых условий поставок, обеспечивающих необходимые конкурентные преимущества товарному предложению всех без исключения мест продажи в торговой сети. Одновременно показано, что невыполнение данного условия не позволяет добиться этих преимуществ в силу ряда факторов нетовароведной природы, таких как материальная заинтересованность менеджеров периферийных звеньев торговой сети в поставках товаров от наиболее активных поставщиков, активно стимулирующих свои торговые   предложения.   В   сферу   функциональной   компетентности   менеджеров   по поставкам товаров (товароведов) периферийных звеньев торговой сети должны входить процедуры лишь оперативного уровня, например, такие как составление и передача заказа на поставку товаров, прием товаров по количеству и качеству, контроль за состоянием товарных запасов. Причем указанные функциональные обязанности должны соответствовать регламентированному уровню, установленному управляющими товародвижением центрального звена торговой сети.

      2. В отношении поставок товаров  - индикаторов цены в товарной  категории необходимо при закупках приоритетным считать формирование и управление партнерскими отношениями на всех уровнях вертикально интегрированной цепочки поставок: поставщики товаропроизводителям -товаропроизводители - распределители товаров (если таковые предусмотрены конструкцией канала товародвижения) - распределительный склад (если таковой предусмотрен конструкцией канала товародвижения) - места продаж.

      Логистика управления товарными запасами позволяет избежать «упущенной выгоды» от потери сделок, потери лояльности покупателей к месту продажи вследствие отсутствия ключевых товаров в торговом предложении, с одной стороны, и обеспечить рациональность товародвижения - с другой. Многочисленные наблюдения, проведенные в процессе исследования характера взаимоотношения участников товародвижения, свидетельствуют, что одной из причин возникновения подобного явления, негативно отражающегося на экономическом результате торговой деятельности, является активность поставщиков товаров, сопровождающаяся прямым материальным стимулированием персонала мест продажи, задействованного в процессах приемки товаров, с одной стороны, и инициативность этого персонала (вследствие вышеописанного стимулирования) по приемке товаров в количестве и ассортименте, не предусмотренных соответствующими договорами - с другой. Для профилактики подобного рода негативных явлений разработано основное условие для достижения данного критерия - персонал периферийных звеньев торговой сети, задействованный на приемке товаров, должен исполнять нижеследующие четыре функции:

      •  идентифицировать товар, поступивший  в место продажи, с помощью  цифровой технологии сканирования штрихового товарного кода (на этикетке);

      •  пересчитывать количество транспортных мест и количество единиц товара в каждом из этих мест;

      •  идентифицировать даты производства товаров  путем считывания соответствующего показателя с этикеток товаров и ярлыков транспортной тары;

      • обеспечивать сохранность товаров по количеству и качеству во время проведения процедуры приемки товаров.

      Решения о приемке поступившей партии товаров, а также полного или  частичного возврата поступившего товара поставщикам принимается на основании прогрессивной методики OLAP-Kyба (on-Line Analytical Processing - англ. аналитический процесс в режиме реального времени с использованием ресурсов головного сервера, находящегося в компьютерной сети с удаленными компьютерами периферийных звеньев), предусматривающей анализ вышеупомянутых параметров поставленных товаров в режиме реального времени. По измерениям такого куба (параметров поставки) принимается соответствующее решение (прием поставленной партии товаров полностью или частично, а также отказ от приемки в случае несоответствия фактических параметров поставки регламентированным значениям). Ключевым фактором успеха описываемого критерия является скорость принятия решения и его объективность, т. е. независимость от ранее описанных негативных инициатив поставщиков и приемщиков. Другим преимуществом этой технологии приемки является пересчет всех параметров фактуры, поставляемой вместе с товаром, по регламентированным уровням цены на эти товары. В результате OLAP-Куба на принтер, расположенный в зоне приемки товаров, выводится новая фактура приемки товара, которая не нуждается в дополнительной экспертизе на предмет соответствия цен и стоимости товаров согласованным параметрам, находящимся в регламенте поставки. Этот вариант фактуры (фронт-офисный) автоматически направляется в центральный сервер торговой сети (например, бухгалтерию). При таком методическом подходе поставщикам остается заверить фронт-офисный вариант фактуры необходимыми подписью и печатью, а также сопроводить его требуемыми документами бухгалтерской отчетности в течение регламентированного срока, устанавливаемого в зависимости от удаленности поставщика.

      Для упрощения процедуры составления  и передачи заказа поставщику товаров  на пополнение товарного запаса в  работе предложена методика запаса, регулируемого поставщиком, модифицированная согласно цели работы. Модификация касается того обстоятельства, что решение о факте поставки товаров поставщики принимают исходя из утвержденного регламента поставок данного товара, содержащего показатели величины верхнего и нижнего уровня объема товарных запасов в каждом из мест продажи торговой сети. Управление циклом поставок должно осуществляться на основе ERP-системы (Enterprise Resource Planning - англ. планирование ресурсов предпринимательства). С помощью этой информационной системы поставщики получают по сетевым каналам связи (Интернет, Интранет, пейджинговая связь и т.п.) сообщения о том, что уровень запаса конкретного товара в определенном месте продаж достиг регламентированного значения, когда требуется его пополнение в определенное регламентом время и в определенном количестве. С учетом регламентированного срока поставки поставщик осуществляет необходимые действия по поставке требуемого товара в нужном количестве соответствующих ассортимента и качества. Несоблюдение данных параметров согласованного сторонами регламента поставок автоматически приводит к начислению санкций на поставщика в порядке, утвержденном сторонами договора о поставке данного товара. 
 

ЛИТЕРАТУРА 

1. Донскова  С.В. Механизм ценообразования - основа расчета цен на продукцию пищевых производств/ С.В. Донскова, А.С.  Елагина // Пищевая промышленность,2001. -  № 2. - С.10-11.

2. Горчелс Л. Управление каналами дистрибуции / Линда Горчелс, Эд Мариен, Чак Уэст – М.: Издательский дом Гребенникова, 2005 – 248 с.

3. Киселев В.М. Управление ассортиментом товаров: учебное пособие / В.М. Кисилев, Е.И. Мазанько. – Кемерово; М.: Издательское объединение «Российские университеты»: КУзбассвузиздат – АСШТ, 2006. – 206 с., табл., ил.