Контрольная работа по "Основам коммерческого деятельности"

      Различные обстоятельства могут привести к  перепланировке каналов распределения. Уменьшение размеров компании-клиента может заставить ее изменить свои приоритеты — с цен на услуги, т. к. она будет нуждаться в большей поддержке со стороны канала, предоставляющего услуги, для того чтобы компенсировать утерянную поддержку внутри компании. Неожиданная потребность в товаре может заставить клиента «изменить» привычному каналу и купить нужный ему товар, воспользовавшись каналом, располагающим необходимыми запасами, а не ждать выполнения задержанного заказа.

      Компании  не должны менять структуру канала, предварительно не обдумав этот шаг.  

      2.1 Обновление существующих  каналов.

      Иногда  структура существующего канала в основе своей разумна и просто требует некоторой доработки для того, чтобы соответствовать корпоративным и стратегическим целям и / или отвечать требованиям потребителей. Даже когда крупные клиенты настаивают на создании прямого канала продаж, необходимо оценить, насколько способен производитель оказывать все услуги, связанные с прямыми продажами. Изменения структуры каналов могут привести к конфликту в рамках канала, не повысив уровень услуг, предоставляемых конечным потребителям.

      Компания  Caterpillar заявила, что ее система дистрибуции и сервисной поддержки продукции дает ей значительное конкурентное преимущество. Руководство Caterpillar понимает, что местные дилеры хорошо знают свой регион и тесно связаны с конечными потребителями. Они предоставляют большое количество услуг до, во время и после продажи продукции компании, причем сам производитель не смог бы предоставлять эти услуги столь же эффективно. На самом деле, компании используют для оценки потенциала новых продуктов два критерия — подойдут ли они существующей системе дистрибуции и добавит ли существующая система дистрибуции ценность продукту.

      Несколько компаний, действующих в сфере  высоких технологий, таких как  IBM, Microsoft и Cisco, также осознали ценность своих продавцов дополнительных услуг (VAR) и проводят политику минимизации конфликтов с ними. В случае IBM представителям компании, занимающимся программным обеспечением, запрещено принимать заказы от прямых клиентов, не получив одобрения руководства, и от них ожидается сотрудничество с местными партнерами по каналу.

      Корпорация  Microsoft призывает свой сбытовой персонал активно работать с партнерами по каналу и дает возможность партнерам делать наценку на продукцию или предоставляет торговые лицензии. Компания Cisco определяют размер комиссионных выплат своему сбытовому персоналу в зависимости от того, насколько активно он сотрудничает с партнерами по каналу, предоставляя своему сбытовому персоналу, осуществляющему прямые продажи, кредиты только на продукцию, проданную клиентам при посредничестве поставщиков решений. Во всех этих случаях производители решили, что структура их каналов лучше всего подходит для достижения долгосрочных целей, и разработали политику защиты существующих членов канала.

      Обновление  существующих каналов может включать в себя программы реструктуризации и изменение стратегии, что должно поощрить дистрибьюторов, торговых представителей и дилеров повысить свою результативность и / или использовать сильные стороны канала для того, чтобы компенсировать слабые. Например, производители начали отказываться от скидок за количество в пользу компенсаций за дополнительные услуги, которыми они поощряют партнеров по каналу, оказывающих дополнительные услуги и повышающих тем самым эффективность канала. Таким услугами могут считаться наличие среди персонала специалистов по продукту, услуга по управлению товарными запасами со стороны поставщика, обучение клиентов или наличие демонстрационного зала. Корпорация Microsoft, например, предложила в середине 1990-х гг. новую систему компенсаций, в рамках которой установленное вознаграждение выплачивалось за каждый сервисный вызов, поощряя, таким образом, своих поставщиков решений, чтобы те с выгодой для себя предоставляли техническое обслуживание конечным потребителям. В этой ситуации главная тактическая цель — улучшить взаимоотношения с партнерами по каналу.

      Приступая к процессу реструктуризации, полезно  предварительно выяснить, что лучше  всего (или хуже всего) получается у  каждого партнера по каналу. Начните  с рассмотрения вопроса, нельзя ли по-другому распределить функции между торговыми партнерами для того, чтобы улучшить общую эффективность канала.

      Разумеется, по мере того как растет число партнеров  по каналу, перераспределение между ними функций может стать слишком трудоемким. Так, у Hewlett-Packard в организационной структуре малого / среднего бизнеса (SMB) было более 20 тыс. партнеров по каналу, которые продавали абсолютно все, начиная от карманных калькуляторов и заканчивая компьютерными сетями. Для того чтобы координировать их взаимодействие, в компании была создана программа по управлению отношениями с партнерами, подобная программе по управлению отношениями с клиентами. Другие компании делят торговых посредников на категории, разделяя их на главных, уполномоченных и аффилированных дистрибьюторов. Хотя производители и используют эти различные «уровни» дистрибуции для того, чтобы попытаться улучшить отношения партнеров в рамках канала, конфликт может возникнуть, как только кто-либо из них получит возможность вторгнуться на территорию другого. 

      2.3 Управление сложными (множественными) каналами

      Все меньше компаний используют для охвата своих рынков только один тип канала. В условиях существования нескольких сегментов рынка с различными потребностями или нескольких товарных рынков с четкими различиями, может оказаться необходимым использовать для их охвата разные каналы. Компании должны установить, требуют их клиенты или корпоративные цели прямых или косвенных каналов, одноуровневую или двухуровневую дистрибьюцию, специализированных посредников или посредников широкого профиля, нетрадиционного подхода к рынку или какой-либо комбинации всего перечисленного. 

         Рис. 1. Упрощенная структура сложного канала

      Выбор огромен. Международная финансово-консалтинговая компания Lehman Brothers отмечает, что в США существует более 300 тыс. дистрибьюторов, большинство из которых являются независимыми, с годовым доходом менее $25 млн. На биржах продаются акции лишь 120 дистрибьюторов, которые концентрируются на (а) продуктах питания и товарах розничной торговли, (b) технике и (с) товарах здравоохранения. Сравнительно простая структура канала с множественными «подходами» к конечному покупателю показана на рис. 1.

      Каждый  подход обладает своими преимуществами и недостатками. Прямые каналы могут способствовать созданию более тесных связей с конечным потребителем, но они могут оказаться слишком дорогими или не предоставляют полный комплекс услуг, необходимых клиентам. Косвенные каналы позволяют клиентам закупать все сразу в одном месте, но это влечет дополнительные расходы. Компании, имеющие дело со сложными каналами, стремятся найти лучшее соотношение между возможностями канала и потребностями клиентов, а затем разработать план сведения к минимуму конфликтов. 

      Конфликты с производителем из-за нового канала

      Конфликты могут возникать, когда у производителя  есть прямые клиенты или клиенты общенационального масштаба, а также в других ситуациях, которые производитель хочет контролировать. Члены канала боятся потери имеющихся доходов и той возможности, что производитель «выдавит» их из бизнеса. Оба эти опасения вполне обоснованы.

      Для того чтобы свести к минимуму конфликты, производитель должен оговорить  свои права на прямых клиентов (при  определенных условиях) в первоначальном соглашении с дистрибьютором. Это должно способствовать сохранению существующего доверия между поставщиком и членами канала. Торговые представители особенно боятся того, что как только их охват рынка достигнет определенного размера, ее у них заберут и передадут продавцу производителя, осуществляющему прямые продажи.

      Продажи через Интернет также могут привести к затруднительному положению, т. к. прямые продажи могут счесть угрозой. Многие компании используют свои интернет-сайты для того, чтобы предоставлять клиентам необходимую информацию, а для совершения покупки направляют их к местному дистрибьютору.

      Компании  Owens Corning грозил конфликт, когда она попыталась уменьшить свою зависимость от традиционных каналов продаж и приблизиться к потребителям, открыв в нескольких магазинах сети Lowe's свои киоски по обустройству дома. Подрядчики, занимающиеся строительством и ремонтом, — важный канал распределения для производителя — увидели в этом неприемлемую для себя угрозу, и через два года Owens Corning отказалась от этой программы. Сейчаскомпания проводит испытания другой программы прямого доступа к потребителям, концентрируя свои усилия на выполнении мелкого ремонта по дому (таких как перепланировка подвала или починка текущих кранов) и избегая работ по обшивке стен и кровельных работ, чтобы не конкурировать со своей традиционной базой клиентов-подрядчиков. Направляя новые прямые каналы на удовлетворение других потребностях конечных потребителей, компании удалось снизить остроту конфликта. 

      Конфликт  между разными  каналами

      Иногда конфликты происходят в ситуации, когда у компании есть несколько разных каналов для разных групп клиентов (например, для потребителей и для клиентов b-2-b), разных ценовых ниш (например, специализированные каналы и каналы широкого профиля) или разных типов использования (например, каналы готовой продукции и каналы с полной поддержкой). Поставщики могут предоставлять различную продукцию или бренды различным каналам (например, технику Black&Decker — розничным каналам, а технику DeWalt — профессиональным каналам).

      Levi Strauss&Company предприняла попытку «оживить» свой бренд, продавая продукцию разных стилей по разным ценам через разных посредников. Кроме традиционных продаж своей продукции Levi's Red Tab по цене в $27-35 в магазинах среднего уровня, компания добавила бренды в дорогие магазины и магазины дешевых товаров. Продукция бренда Levi Strauss Signature продается в магазинах крупной розничной сети, таких как Wal-Mart, примерно за $23, а бренд                       

Levi's Vintage продаются в элитных магазинах по цене $85-220. Различные бренды и ценовые ориентиры используются для снижения конфликтов между                       каналами. 

      2.4 Создание смешанных каналов

      Иногда  лучшим способом удовлетворить потребности  конечных потребителей является создание собственных смешанных каналов. Например, некоторые компании, традиционно осуществлявшие продажи через крупные локальные фирмы или при их посредничестве, понимают, что тесные связи потребителей с такими ритейлорами, как Home Depot, требуют изменения структуры канала. Компания Тгапе (производитель отопительного оборудования и оборудования для кондиционирования воздуха) и Home Depot испытывают новую совместную программу, которая позиционирует Ноте Depot как партнера, привлекающего потенциальных клиентов в рамках канала компании Trane. Home Depot согласилась размещать у себя в определенных географических зонах бытовое оборудование Тгапе, привлекая потенциальных клиентов для участвующих в программе дилеров / подрядчиков компании Тгапе. Такой тип смешанного канала стремится с выгодой для себя использовать преимущества различных типов каналов распределения, не вызывая ненужных конфликтов.

      Создание  смешанных каналов — это дальнейшая разработка определения функций партнеров по каналу, которая была представлена в табл. 6-2, но этот процесс может пойти дальше, включив не только традиционных партнеров по каналу, но и других посредников, которые предлагают свои услуги членам канала. Например, банки играют ключевую роль в предоставлении кредитов и сборе платежей при обработке заказов, идет ли речь о продавце, о покупателе и / или об услугах, оказанных на условиях аутсорсинга, которые эти торговые партнеры используют для создания дополнительной ценности для клиентов и конечных потребителей. В качестве других примеров можно привести рекламные агентства, которые оказывают помощь в создании спроса; компании, которые предоставляют логистические услуги, помогая в выполнении заказов и доставке товаров; таможенных брокеров, оказывающих помощь покупателям и продавцам в выполнении требований таможенного кодекса; и дистрибьюторов, помогающих в создании спроса, оказании технической поддержки, выполнении заказов, осуществлении кредитования и сбора платежей. Рассмотрим примеры аутсорсинга некоторых видов деятельности.

      1. Банки осуществляют наличные  расчеты между двумя сторонами,  когда речь идет об управляемых  поставщиками, консигнационных товарных  запасах. Банк выполняет функции  агента в течение определенного  периода времени и затем осуществляет  оплату от имени покупателя в указанное время в соответствии с трехсторонним контрактом, заключенным между продавцом, покупателем и банком (банками). Роль банков особенно важна в международной системе дистрибуции, при работе с зарубежными партнерами и валютными операциями.

      2.  Компании, предоставляющие логистические услуги, влияют на процесс выполнения заказов и доставки, делая продукты продавца доступными для покупателя в согласованных местах пользования или продажи, а также выполняя другие требования, которые были оговорены в соглашении о сотрудничестве.

      3.  Сети продуктовых магазинов часто пользуются услугами оптовиков, поставляющих промышленные изделия в супермаркеты. Кроме того, многие поставщики пользуются предоставляемыми на условиях аутсорсинга услугами по организации стеллажей для многоассортиментных линий товарной категории. Например, TLC, Inc., г. Зиланд, штат Мичиган, работает с молочными продуктами для увеличения прибыльности магазинов сети Meijer. TLC согласует свою деятельность с менеджером товарной категории, в частности, компанией Dean Foods, и другими поставщиками продукции для молочных отделов этих магазинов. Помимо оказания подобных услуг на условиях аутсорсинга, TLC может также предоставлять программное обеспечение. Многие компании, предоставляющие логистические услуги, например UPS, также предлагают своим партнерам по каналу финансовые услуги.

      4.  Компании, предоставляющие IT-услуги, сейчас предлагают также услуги по налаживанию информационного обмена между покупателями, продавцами и компаниями, предоставляющими логистические услуги. В сегодняшней экономической ситуации IT-компании предлагают консультации и программные продукты, а также оказание услуг на основе аутсорсинга (включая апгрейд) по эксплуатационному обслуживанию оборудования и управлению IT-отделами торговых партнеров.

      Отметьте, что границы между дистрибьюторами, банками и финансовыми учреждениями, компаниями, предоставляющими логистические услуги, и компаниями, предоставляющими IT-услуги, становятся все более размытыми. Сейчас они осуществляют в случае необходимости эксплуатационное обслуживание, продажи программного обеспечения, консультирование по рационализации деятельности, предоставляют интернет-услуги, а также другие функциональные и технические услуги на условиях аутсорсинга.