Жизненный цикл организации

Фирмы возникают добровольно, потому что  они представляют более эффективный  метод организации производства. На первой стадии своего развития фирма ведет себя как серая мышка — подбирает зернышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры.

На  этапе возникновения фирмы очень  важно определить стратегию конкурентной борьбы:

Первая  стратегия — силовая, действующая  в сфере крупного производства товаров  и услуг.

Вторая  стратегия — приспособительная:

Задачи  таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека.

Третья  стратегия: нишевая глубокая специализация производства — то, что организация может делать лучше других.

Главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним  лицом; основная задача — выход на рынок.

 

Юность организации

Период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства). Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны.

Успешность  развития организации на этой стадии зависит:

• от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;

• от того, насколько члены организации  обогащают лидера идеями;

• от готовности членов организации реализовывать  решения лидера;

• от того, насколько эффективно построена  коллективная работа.

Если  отбросить индивидуальные особенности как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями — тем, что образует базис организационной культуры. Эту стадию можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На ней успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном.

Осложняется тем, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров. Это означает серьезное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данной стадии нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учета и контроля. В целом стадия детства характеризуется:

• увеличением  числа сотрудников;

• разделением труда и ростом специализации;

• более  формальными и обезличенными коммуникациями;

• внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.

Главными  задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг.

Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание её взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.

Для максимально  разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам  комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

Главная цель — получение прибыли  в ближайшей перспективе и  ускоренный рост; стиль руководства  жесткий; основная задача — укрепление позиций и захват рынка; задача в  области организации труда —  планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот  персоналу.

 

Зрелость организации

Период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

К этой стадии компания приходит с багажом  прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину  мира, охватывая разнообразные стороны  социальной жизни. На этом этапе, на организационном  уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания.

Организация достигает лидирующего положения  на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса  предоставляемых услуг создаются  новые подразделения, структура  становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение  ответственности, усиливается централизация.

Зрелость  организации означает, что ей удаётся сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами.

Эти артефакты  обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди её членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

Главная цель — систематический  сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства  достигается за счёт делегирования  полномочий; основная задача — рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка; задача в области  организации труда — разделение и кооперация труда, премирование в  соответствии с индивидуальными  результатами.

 

Старение организации

Период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация). Стадия старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов на занятом рынке или в исчезновении рынка.

В такой  ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации . В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.

По  мере перехода организации от одной  стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут  ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о  приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.

Главная цель — сохранение достигнутых  результатов; эффект руководства достигается  за счет координации действий, основная задача — обеспечить стабильность, свободный режим организации  труда, участие и прибылях.

 

 

 

Возрождение либо исчезновение

Главная цель состоит в обеспечении оживления всех функций; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма; главная задача — омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование.

 

3.  Развитие жизненного  цикла организации

 

В настоящее  время теория жизненного цикла не только применяется на практике, но и претерпевает некоторые изменения  и дополнения, т.к. до сих пор является объектом изучения исследователей.  Однако меняются лишь ракурсы исследования жизненного цикла, вносятся новые, ранее  не учитываемые аспекты жизнедеятельности  организаций.

 Так,  в своей статье «Некоторые  аспекты управления жизненным  циклом организации» исследователь  О.В. Лавизина пытается осмыслить социальную природу организации и рассмотреть возможности управления ее жизненным циклом, управляя социальной компонентой организации. При этом отмечается несовершенство ранее предложенных моделей жизненного цикла вследствие недооценивания в них социального аспекта.

 В  качестве основных критериев  типизации стадий жизненного  цикла автор предложила рассматривать  уровень освоения компанией своей  рыночной ниши (аналогично экологической  нише).

 Далее,  рассматривая людей в качестве  носителей информации и субъектов  организационной культуры, автор  исследует модель организации,  включающую в себя организационную  культуру как отдельную подсистему, коррелирующую с остальными организационными подсистемами.

 Главный  вывод, который следует из анализа  динамики социальной компоненты  компании: вместе с организацией  развивается и организационная  культура. Более того, определенной  стадии жизненного цикла организации соответствует определенный тип организационной культуры.

 Так, стадии зарождения организации соответствует «противоречивая» и «неразделяемая» организационная культура, являющая собой, по сути, набор культур, привнесенных сотрудниками компании из внешней социологической системы. При этом под разделяемостью культуры понимается доля членов организации, разделяющая базовые основы культурной парадигмы. Противоречивость, по мнению автора, – это несоответствие между подлинными и провозглашенными ценностями организации. Наличие субкультур рассматривается как неизбежное явление в условиях разделения труда и не всегда свидетельствует о неразделяемой организационной культуре.

 На  стадии развития в компании  формируется собственная организационная  культура, основные ценности, образующиеся  вследствие осознания сотрудниками  места компании на рынке   и в обществе. На этом этапе  процессы адаптации к внешней  среде и внутренней интеграции  особенно интенсивны. Еще одной особенностью становится замена истинных ценностей провозглашенными, обусловленная небольшим опытом сотрудников компании и невозможностью формирования ими собственных убеждений. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нем успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном. Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Организационная культура характеризуется как непротиворечивая, но слабо разделяемая.

 На  стадии зрелости корпоративная  культура широко разделяема и  непротиворечива. Сотрудниками накоплено  достаточно опыта, представления  организации сформированы. Зрелость  организации означает, что ей  удается сохранять устойчивое  положение во внешней среде,  а сам факт нахождения организации  на этом этапе позволяет думать, что провозглашенные ценности стали реальными и успешно реализуются сотрудниками компании.

 Стадию  старости организации автор определяет  как противоречие между ней  и окружающей средой, которое  выражается или в появлении  конкурентов, вытесняющих организацию  с занятого рынка, или в исчезновении  рынка. Для стадии старости  характерна широкая разделяемость организационной культуры, доставшаяся компании в наследство. В то же время догматичный характер организационной культуры приводит к увеличению в ней противоречий главным образом между реальными и провозглашенными ценностями. Следовательно, организационная культура на этом этапе может быть описана в терминах «противоречивая» и «широко распространенная».

 Таким  образом, исследователь объясняет,  что организационная культура  развивается вместе с организацией  и определенной стадии жизненного  цикла организации соответствует  определенный тип организационной  культуры. Для характеристики стадий  жизненного цикла автором выделяются  «непротиворечивость» и «разделяемость» организационной культуры. Также рассматривается роль лидеров в формировании организационных ценностей и установок. Таким образом, говоря об управлении организацией как социальной системой, необходимо, рассматривать модель организации, включающую в себя организационную культуру как отдельную подсистему, находящуюся в тесной связи с остальными подсистемами организации.

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу, так как от принятия его решений зависит дальнейший рост, а возможно и само существование организации.