Закон самосохранения

Содержание

 

1. Закон самосохранения.........................................................................................3

2. Стратегия предпринимательства.......................................................................7

3. Усиление созидательных ресурсов организации за счет страхования.........10

Список использованной литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Закон самосохранения

 

Каждая система во взаимодействии с другими системами имеет внутреннюю программу, направленную на выживание или самосохранение. В биологических системах такая программа основывается на инстинктах, а в социальных она главным образом определяется сознательной и целенаправленной деятельностью людей.

Каждая система имеет свой потенциал выживаемости. Этот потенциал в его совокупности и есть ресурсная база самосохранения.

Ресурсы самосохранения подразделяются на потенциальные и реальные, на внутренние и внешние, на положительные и отрицательные. Все эти разнообразные и разнонаправленные тенденции, имеются в виду, когда говорят о законе самосохранения.

Созидательные и разрушительные силы закона носят объективный характер, но его следствия, как положительные, так и отрицательные, зависят от того, как человек реагирует на эту объективную зависимость.

В одних случаях он своей созидательной активностью усиливает положительные тенденции закона и ослабляет отрицательные, а в других случаях наоборот.

Закон самосохранения играет важную роль в жизнедеятельности отдельного индивида, социальной группы, например, такой как семья, фирмы или компании, общество и т.д.

Закон самосохранения, взаимодействуя с другими законами организации, вносит свою компоненту в систему причинно-следственных связей и отношений человека в аспекте своих внешних проявлений. Закон воспринимается как определенная конкретная историческая ситуация с характерными для неё фактами, процессами, эмоциями, оценками, стратегиями и т.д.

Например, конкурентная среда на рынке складывается так, что выживаемость для компании встает как вопрос жизни и смерти. Возможны три варианта развития событий.

Первый – у компании нет ресурсов для противостояния конкурентам. Компания терпит значительные убытки или даже ликвидируется.

Второй вариант – компания имеет необходимые и достаточные ресурсы для того, чтобы сохранить свои позиции. Вследствие этого компания продолжает действовать, руководствуясь своей обычной стратегией и тактикой.

Вопрос самосохранения стоит как текущий. Фирма к таким вызовам готова и реагирует на них спокойно и без потрясений.

Третий вариант – вызовы со стороны конкурентов способствуют мобилизации всех имеющихся у организации ресурсов.

Созидательная активность компании, обретает так называемое «второе дыхание», конкурентоспособность компании возрастает, и она оказывается в состоянии решать даже более сложные задачи на внешнем рынке, казавшиеся в обычных условиях не решаемыми.

На поверку оказывается, что в основе всех этих трех вариантов, по ведению организации лежит единая матрица познавательно-практической деятельности.

Она имеет свою проекцию, как на внутреннюю, так и на внешнюю среду организации. Что касается внутренних проявлений закона самосохранения, то к ним относятся идеология организации, нормы и правила её функционирования, технические, технологические, финансовые, кадровые и другие ресурсы.

Эти факторы могут быть достаточными или недостаточными с точки зрения решения задач стоящих перед организацией. И что самое главное результаты при этом определяются не только и не столько ресурсной базой, сколько способностями менеджеров организации использовать эти ресурсы с оптимальным эффектом.

Американские специалисты считают, что в 90% случаев неудачи фирм и компаний объясняется некомпетентностью менеджеров, злоупотреблениями и безответственностью.

Поэтому сегодня во всем мире уделяется так много внимания совершенствованию менеджмента. Аналогичным образом эти вопросы сегодня стоят не только перед Америкой, но и перед Россией тоже.

Но выживаемость организации, как уже было сказано выше, зависит не только от её внутреннего состояния. На этот процесс влияет серьезным образом, социально-экономическая политика государства, бизнес-сообщества, состояние науки и техники, нормы и правила игры на рынке и т.д.

Все эти факторы могут предопределять собой положительные или отрицательные результаты деятельности компании. Можно даже сказать, что внешняя среда организации, это, безусловно, более сложная и рисковая среда, нежели внутренняя среда организации.

Она не всегда и не во всем может быть адекватна и своевременна, осознанна и оценена менеджментом. И, тем не менее, внешняя среда является необходимым условием в жизнедеятельности организации и менеджменту приходится овладевать ею во имя самосохранения организации.

Таким образом, внутренняя и внешняя среда существенным образом влияют на процесс самосохранения организации.

Исходя из адекватного учета своего потенциала и тех вызовов времени, с которыми организация сталкивается, менеджмент ищет и находит способы противостоять отрицательным тенденциям и усиливать тенденции положительные. Иных перспектив ни в настоящем, ни тем болеем в будущем, нам ожидать не приходится, а это значит, что надо учиться жить и работать в тех реальных условиях, которые есть.

Для оценки положения самосохранения в организации, с точки зрения закона самосохранения, важен такой показатель, как уровень самосохранения. В основе его лежит соотношение между ресурсами созидания и ресурсами разрушения. Исходя из этого показателя, могут быть, определены уровни самосохранения.

Диапазон соотношения величин созидания и разрушения может быть достаточно широким. Он включает в себя, такие состояния организации, когда её созидательные силы доминируют, когда созидательные и разрушительные силы взаимно уравновешивают друг друга и когда разрушительные силы преобладают над созидательными. Градация эта может носить более детальный характер. Исходя из чего, и реакция организации на ситуацию, может и должна быть тоже различной.

Как и при рассмотрении других законов организации, закон самосохранения имеет три варианта своего проявления.

Первый вариант, когда руководитель и подчиненные ничего не знают о механизме действия закона самосохранения. Закон действует стихийно. Когда организация функционирует нормально, то закон фактически ничем себя не проявляет. Когда же факторы негативного порядка становятся заметными, то разрушительный потенциал закона увеличивается.

Организация начинает сопротивляться разрушительным силам. Как правило, такое сопротивление носит спонтанный характер. Нередко организация прибегает к различным незаконным способам преодоления затруднений, таким как, например, сокрытие сведений от государственных налоговых служб или даже мошенничество.

В напряженной обстановке организации нередко прибегают к помощи кредитов под большие проценты, представляя в качестве залога готовую продукцию или недвижимость. Расплатиться с кредиторами в таких случаях удается не всегда. Закон самосохранения проявляется при этом в своей разрушительной форме, созидательно энергия организации падает.

Второй вариант.

Руководство знает о законе, а его подчиненные нет. В статическом режиме, когда созидание преобладает над разрушением, ситуация не вызывает особого беспокойства у руководителей и подчиненных. Однако когда организация переходит в неблагоприятный режим, недовольство персонала начинает возрастать. Часть сотрудников покидает организацию. Ресурс созидания сокращается. В организации начинаются конфликты, и она становится всё менее управляемой. Потенциал созидания сокращается, а потенциал разрушения становится доминирующим.

Третий вариант, когда руководители и подчиненные знают о законе, понимают его требования, умеют пользоваться им, и намерены предпринимать все необходимое для самосохранения организации. В этом случае результат действия закона будет носить для организации и для её персонала благоприятный характер. Все сотрудники в рамках своих полномочий и ответственности мобилизуют свой творческий потенциал, и организация достигает синергийного эффекта.

Первый вариант представляет собой типичную добросовестную работу на уровне традиций и здравого смысла. Второй вариант характеризует организацию в режиме ее перестройки на верхушечном уровне. Третий вариант представляет собой образец компетентного подхода к управлению организацией в свете требований закона самосохранения.

 

2. Стратегия предпринимательства

 

Для разработки стратегии необходимо иметь талант предпринимателя и стратегический образ мышления. Менеджер должен постараться, чтобы его стратегия в максимальной степени учитывала события, происходящие за пределами фирмы, в частности изменение вкусов покупателей, последние действия конкурентов, возможности и опасности рынка, только что появившиеся новые условия ведения бизнеса.

Стратегия компании сможет адекватно реагировать на изменения внешней среды только в том случае, если менеджер проявит свой предпринимательский талант, изучая рыночные тенденции, беседуя с клиентами, увеличивая конкурентоспособность фирмы, направляя деятельность фирмы в зависимости от ситуации. Таким образом, умение разрабатывать стратегии напрямую зависит от предпринимательского таланта. Одно не может существовать без другого.

Компания может столкнуться с двумя опасностями, если ее менеджеры не наделены данными способностями.

Первая — это устаревшая стратегия. Чем быстрее меняется ситуация на рынке, тем в большей степени успех зависит от умения менеджера проводить динамику чередующихся условий и вносить стратегические поправки. Стратегии, которые все дальше и дальше уходят от рыночных реалий приведут, приведут компанию к краху.

Вторая опасность — образ мышления улитки, направленный внутрь фирмы.

Менеджеры, не обладающие в достаточной мере предпринимательскими навыками, обычно не любят рисковать и сильно колеблются, переходя на новый стратегический курс в период, когда применяемая до этого стратегия приносила приемлемые результаты. Они поверхностно изучают рыночные тенденции и редко прислушиваются к мнению клиентов.

Чаще всего они игнорируют события, происходящие за пределами фирмы, считая их незначительными (мы не думали, что это действительно нас касается), или же исследуют их слишком дотошно, прежде чем что — либо предпринять.

Будучи вполне удовлетворены текущей стратегией, менеджеры концентрируют свою энергию и внимание на решение внутренних проблем: организационных процессах и процедурах, отчетах и крайних сроках, политике компании, кадровых вопросах.

Соответственно стратегические действия, предпринимаемые менеджерами, ориентированы на внутренние проблемы фирмы и разрабатываются в соответствии с традиционными подходами, что вполне устраивает внутренние политические коалиции и безопасно как в организационном отношении, так и с точки зрения карьеры.

Стратегии, разработанные «изнутри», не полностью оторваны от отрасли, где работает фирма, и от конкурентной борьбы, но нельзя сказать также то, что они учитывают тенденции рынка и запросы клиентов.

Более того, решение внешних проблем часто приносится в жертву урегулированию внутренних споров.

Чем слабее предпринимательский талант менеджера, тем выше вероятность применения именно такой стратегии, в результате его снижается конкурентоспособность фирмы и ее способность удовлетворять требования клиентов.

Хорошим барометром предпринимательских навыков менеджера является его реакция на новые стратегические возможности, то как он воспринимает инновации других компаний, его действия по улучшению работы организации.

Менеджеры, наделенные талантом предпринимательства, обычно являются первопроходцами, быстро воспринимают все новшества. Они берут на себя определенную долю, риска и инициируют кардинально новые стратегии. В отличие от них те, кто придерживается стратегии «изнутри», боятся риска, плохо реагируют на какие — либо изменения, слишком уверенные в своей формуле надеются избежать всех ошибок, которые, по их мнению, совершают первопроходцы. Подобные менеджеры предпочитают минимальные изменения стратегии глобальным стратегическим преобразованиям.

Всем менеджерам, не только управляющим высшего звена необходимо вносить элемент предпринимательства при разработке стратегии.

Стратегия компании динамично и обновляется по мере развития компании. Объекты изменений всегда появляются тогда, когда менеджер видит пути улучшения стратегии или необходимость привести в соответствие существующую стратегию новым рыночным условиям.

Корректировка стратегии компании вначале в одном отделе или функциональной области, а затем и в другой, вполне нормально. Иногда небольшие изменения в стратегии просто необходимы.

Когда конкуренты делают значительный шаг вперед, когда осуществляется технологический прорыв или возникает кризис, менеджеры вынуждены вносить в кротчайшие сроки радикальные изменения в стратегию.

Редко стратегия компании настолько хорошо продуманна и составлена на долгосрочную перспективу, что может реально выдержать проверку времени.

Даже лучшие бизнес — планы должны предусматривать приспособления к изменяющимся условиям рынка, запросам клиента и его предпочтениям, стратегическому маневрированию конкурентов, возникающим новым возможностям и опасениям, непредвиденным событиям. Необходим постоянный свежий взгляд на то, как улучшить стратегию.