Внешняя и внутренняя среда организации

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют долю своего рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.

Технология является одновременно внутренней переменной и  внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Однако сегодня, чтобы сохранить конкурентоспособность, все организации вынуждены идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности. Анализ технологической внешней среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение компьютеров в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи.

Также выделяются в особую группу природно-географические факторы, связанные с климатическими условиями, запасами природных ресурсов и энергетической обстановкой.

Все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменение в одной из компонент обязательно приводит к тому, что происходят изменения и в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других составляющих макроокружения. Степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т. п. Например, считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении  макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность. Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации.

Система анализа  макроокружения дает необходимый эффект только в том случае, если она  поддерживается высшим руководством и  дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации.

 

 

2.  Анализ микроокружения

 

Изучение непосредственного  окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация  находится в непосредственном взаимодействии. Организация может оказывать существенное влияние на характер этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию. К числу элементов микроокружения относят: поставщиков, потребителей, конкурентов, рынок рабочей силы, инфраструктура.

Само выживание  и существование организации  зависит от ее способности находить потребителей результатов ее деятельности.

Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое. Все это позволит фирме максимально эффективно использовать свой производственный потенциал.

                              

 

 

 

 

 

Рис.              Состав микроокружения организации

 

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции  по отношению к ней в процессе торга. Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть изучены в процессе анализа покупателя (соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя; объем закупок, осуществляемых покупателем; уровень информированности покупателя; наличие замещающих продуктов; стоимость для покупателя перехода к другому продавцу такого же продукта; чувствительность покупателя к цене).

Организация может  увеличить свою прибыльность и рыночную устойчивость путем поиска таких потребителей, которые наиболее отзывчивы с точки зрения цены, качества и сервиса. Для этого необходимо проведение маркетинговых исследований, изучающих процесс принятия решения о покупке. На это могут оказать очень сильное влияние культурно-психологические факторы.

 

 

 

 

                                                

 

 

Рис.              Модель 5 сил конкуренции Портера

Пять сил определяют условия, в которых функционируют конкретные организации, состояние каждой из сил, а также их совместное воздействие определяет возможности отдельно взятой организации в конкурентной борьбе. Большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции.                             

 

3. Характеристики внешней среды

 

Взаимосвязанность факторов внешней среды

Классификация факторов внешней среды вследствие их многообразия довольно различна и  в её основу могут быть положены различные принципы. Но в менеджменте  принята, и большинство придерживаются её, классификация факторов на факторы прямого и косвенного воздействия. В среде прямого воздействия можно выделить такие как: поставщики, законы и государственные органы, потребители и конкуренты.

Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Факт взаимосвязанности является значимым уже не только для рынков страны или региона, но и для мирового рынка. Данная взаимозависимость превратила среду современных организаций в бурно изменяющуюся. Руководители больше не могут рассматривать внешние факторы по отдельности, изолированно друг от друга. Специалисты даже не так давно ввели понятие «хаотичных изменений» для описания внешней среды, которая характеризуется еще более быстрыми темпами изменений и более сильной взаимосвязанностью.

Сложность внешней среды

Сложность внешней среды - это число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора.

Так, если на организацию  давят государственные постановления, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, то эта организация находится в более сложном окружении, чем организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов и замедленном изменении технологии. Организация, использующая всего несколько видов материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее  сложными, чем организация, у которой эти параметры иные. По показателям разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается. В менее сложном окружении нужна и менее сложная организационная структура.

Подвижность среды

Подвижность среды  – скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организаций  изменяется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Есть организации, вокруг которых внешняя среда  особенно подвижна (фармацевтическая, химическая, электронная, авиационно-космическая, производство компьютеров).

 

Неопределенность  внешней среды

Неопределенность  внешней среды является функцией количества информации, которой располагает  организация по поводу конкретного  фактора, а также функцией уверенности  в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес все более становится глобальным занятием, требуется больше информации, но уверенность в ее точности снижается. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

         

4. Среда прямого воздействия

 

Основные  факторы в среде прямого воздействия:

Поставщики. С точки зрения системного подхода организации – это механизм преобразования входов в выходы. Основные разновидности входов – материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, - один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности организации. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опаснее усилением таких факторов подвижность среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.

Материалы. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов (машиностроительные  предприятия, дистрибьюторы, магазины розничной торговли). Невозможность обеспечить поставки в нужных объемах может создать большие трудности для этих организаций. Необходимое для следующего этапа производственного процесса должно доставляться по принципу «точно в срок». Такая система снабжения требует тесного взаимодействия производителя с взаимосвязанными поставщиками.

Капитал. Для роста и процветания фирме нужны не только поставщики материалов, но и капитал. Потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, покупающие облигации. Чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности договориться с поставщиками на благоприятных  условиях и получить нужный объем средств.  Получение необходимых финансовых средств обеспечивает фирме стабильное функционирование.

Трудовые  ресурсы. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, то есть для эффективности организации. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы имеют мало проку. Организации стараются решать проблемы обеспечения нужными трудовыми ресурсами путем обучения сотрудников или привлечения квалифицированных специалистов.

Законы, государственная власть  и госрегулирование. Каждая организация имеет определенный правовой статус. Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и изменчивостью. В РФ принимается множество законов, непосредственно влияющих на организации, регулирующих их деятельность.

Организации, занимающиеся бизнесом внутри  страны, зависят  от внутренних законов, а фирмы, выступающие  на международных рынках, вынуждены  считаться с множеством законов  и регулирующих актов. Каждый вид  деятельности регулируется определёнными органами.

Потребители. Выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Анализ потребителей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией.

Конкуренты. Конкуренты – важнейший фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Во многих случаях не потребители, а конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать, и какую цену можно запросить. Нужно выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить стратегию конкурентной борьбы.

 

5. Внешняя  среда косвенного воздействия

 

Факторы среды  косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Тем не менее, руководству необходимо учитывать их. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на не полной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации. К факторам сферы косвенного воздействия относятся технология, состояние экономики, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.