Типы организационной культуры

Сильная и слабая организационная  культура

Организационную культуру по степени большего – меньшего влияния на деятельность организации также можно разделить на типы. Одна культура имеет большее влияние на деятельность организации, следовательно, и на поведение ее членов, чем другая. Это позволяет говорить о «сильной» и «слабой» организационной культуре.

В «сильной» культуре убеждения, ценности, принятие на себя ответственности делают культуру всепроникающей. Другими словами, они всецело поддерживаются членами организации. «Сильная» культура обеспечивает всеобщее согласие по вопросу: «Для чего, с какой целью работает организация?».

Сильная культура содержит множество норм и ценностей, открыта любому влиянию, допускает диалог между всеми участниками организации и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее. Но соотношение между открытостью и закрытостью культуры все же должно быть оптимальным.

Сила культуры определяется тремя моментами: глубиной ее проникновения в организационные отношения, широтой распространения и степенью охвата членов организации, ясностью провозглашаемых приоритетов.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, понимающего культуру организации.

В «слабой» культуре убеждения, ценности и принятие на себя ответственности менее распространены и сильны. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

 «Сильная» культура приводит организацию к успеху лишь тогда, когда поддерживает миссию, цели, стратегию компании, облегчает коммуникации и координацию. Иногда «сильная» культура может стать помехой.

Во-первых, миссия, цели и  стратегия организации могут  меняться и «сильная» культура, ранее  способствовавшая успеху, в данный момент становится тормозом развития.

Во-вторых, две различные  «сильные» культуры при кооперации могут оказаться плохо совместимыми и не дать должного эффекта, как это  было при создании двумя компаниями с сильной культурой («Ксерокс»  и «Дженерал Электрик») третьей компании – «Силикон Вэлью».

Наконец, «сильная» культура может быть изначально неправильно  сориентирована, что впоследствии нанесет  серьезный вред организации.

Кроме того, можно еще  выделить бесспорную культуру, которая характеризуется небольшим числом неукоснительно соблюдаемых общих норм, которые при необходимости сознательно корректируются. Она не допускает спонтанного влияния как извне, так и изнутри и является закрытой. Это проявляется в нежелании видеть недостатки, выносить сор из избы, в показном единстве. Закрытая культура, хотя формально и объединяет, но одновременно подавляет персонал, поэтому и не сплачивает его, не становится решающим моментом мотивации.

Заключение

В большинстве существующих в настоящее время исследованиях  по типологии культуры организации  используется сравнительный подход. Сравнение типов организационной  культуры позволяет выбрать образцы  для освоения и заимствования.

Сравнивать типы организационной  культуры можно по расстановке приоритетов  в организационных ценностях, по соотношению стратегической и тактической  политики, по типам структур управления, по способам интерпретации процессов управления и пр.

Однако при выборе типа организации культуры основным показателем  выступает эффективность деятельности организации. Если эта цель не достигается, то необходим процесс изменения культуры.

Выбор типа организационной  культуры – задача руководителя организации. В данном случае возможен лишь субъективный подход. Тем не менее, существуют некоторые общие рекомендации, которые позволяют улучшить микроклимат в организации и повысить ее организационную культуру.

В настоящее время становится очевидным, что успех приходит к  тем организациям, которые опережают  конкурентов на динамичных глобальных рынках благодаря новым ценностям  коллектива. Новые традиции, моральные  нормы формируют новое качество организации, присущую только ей организационную культуру.

Организационная культура обладает способностью обеспечивать, благодаря заложенному в ней разнообразию, устойчивое развитие организации. Действительно, если система стремится к устойчивости, то ей в первую очередь необходим некий «стержень», который делал бы эту систему похожей на других, что позволяет их сравнивать. Именно поэтому процесс выявления общего, особенного и единичного в любой системе, в том числе в организационной культуре, важен для достижения эффективности.

Список использованной литературы

1. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 504 с.
2. Иванова Т.Ю. Теория организации: Учебник. – М.: КНОРУС, 2006. – 384 с.
3. Карташова Л.В. Никонова Т.В. Организационное поведение: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2002. – 220 с.
4. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2001. – 480 с.
5. Рогожин С.В. Теория организации: Учебник. – М.: Изд-во «Экзамен», 2002. – 320 с.