Типы организационной культуры на примере компании

       - используются экономические методы воздействия на персонал, такие, как мотивация и стимулирования труда.

       Однако, в процессе анализа воздействия  административных методов выявилось  слабое применение системы контроля за исполнением документов на предприятии, что приводит к неэффективности  некоторых распорядительных воздействий.

       Можно сказать, что недостаточно развита кадровая политика.

       Основные  инструментарии в работе с персоналом – социально-психологические методы в ЗАО «Аванта» используются не в полной мере. Совершенно не используются такие социально-психологические методы, как: организация индивидуальной работы с сотрудниками с учетом типа личности, темперамента (мероприятия по аттестации специалистов); проведение тренингов и семинаров для руководителей.

       Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

       Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

       - анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

       - разработку специальных предложений и мер.

       До  тех пор,  пока изменения не связаны  с сокращением численности работающих или могут быть осуществлены при  естественном оттоке рабочей силы, проект изменения организационной культуры является хорошим решением. Правда, важным условием всегда является регулярное общение дирекции  с сотрудниками  и их  информация  о ходе перемен.  В начале или в ходе работы по внедрению изменений,  затрагивающих культуру  предприятия,  необходимо  проводить сравнение с другими предприятиями,  которые уже осуществляли подобные изменения. Тем самым не нужно будет заново изобретать велосипед. 

       2.5. Выводы и рекомендации по реализации проекта изменений организационной культуры в ЗАО «Аванта»

       Подводя итог исследованиям организационной  культуры в ЗАО «Аванта», можно сделать следующие выводы:

       Культура  организации  находится на достаточно высоком уровне, но является не достаточно управляемой. Возможно, обусловлено это не достаточной компетентностью и нацеленностью на результат руководящего состава. Каждый новый руководитель привносит в культуру что-то свое, и каждое изменение персоналом воспринимается в штыки. Каждая очередная попытка внести изменения в организационную культуру может не принести желаемого результата. Об этом свидетельствуют и результаты опроса, которые подтвердили не достаточную готовность компании к изменениям. Прежде, чем вносить изменения, необходимо создать четкое видение новой культуры, и эти изменения должны принести непосредственную пользу всем сотрудникам.

       Если  заранее можно предвидеть, что  желаемые или необходимые реформы  приведут к увольнению  значительного  числа сотрудников или к трудно оцениваемым финансовым обязательствам,  то лучше предварительно провести исследование на предмет целесообразности перемен.

       Рекомендации  по реализации проекта изменений:

1. эффективно информировать сотрудников о том, что является ценным для компании через программы ориентации и адаптации новых сотрудников, через тренинг, формальные обучение и наставничество, через собственный пример поведения лидеров, презентации, собрания, совещания и т.д.;
2. стимулировать то, что является ценным, благодарить и отмечать то поведение, которое должно быть нормальным для сотрудников;
3. ежедневно управлять культурой, то есть держать руку на пульсе и корректировать то, что нужно;
4. рекомендуется привлекать персонал к выработке направлений преобразовательной деятельности, консультированию и т. п. Это не всегда возможно и целесообразно, но стремиться к сотрудничеству необходимо, ибо только тогда люди будут активно поддерживать преобразования;
5. создание определенного центрального руководства с  достаточными  полномочиями на принятие решений,  способного действовать энергично и целеустремленно;
6. своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений, желательно  провести обучение еще до начала реализации проекта;
7. необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большинства;
8. поддержание  коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем достаточно подробной информации;
9. обеспечение наличия консультационной и информационной сети с четкими разграничениями и  способностью  решать  конфликтные ситуации (не оставлять без внимания малейшие сигналы);
10. постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение);
11. постоянный контроль за полученными результатами,  систематическая  оценка хода реализации изменений в культуре предприятия;
12. создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку  возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на поддержание организационной культуры, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

       Носителями  организационной культуры являются люди, а для бизнеса самое трудное  – менять людей, но при этом можно  создать такую систему, которая  повлечет за собой и изменение  людей. Основной упор руководитель компании должен сделать на воспитание в работниках таких качеств как трудолюбие, пунктуальность, старательность в сочетании  с инициативностью и предприимчивостью. При этом управляющий должен владеть  всем спектром стилей управления и  гибко их применять в зависимости  от ситуации.

       Россия  – страна с богатой историей, обладает сложившейся за продолжительный  период национальной культурой, которая, в свою очередь, во многом определяет организационную культуру большинства  компаний.

       Организационная культура может иметь особенности  в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого  положения на рынке или в обществе.

       Культура  организации может оказаться  приемлемой для определенного периода  времени и условий. Изменение  условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические  перемены и новые технологии требуют  изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для  создания новой культуры организации  требуется много времени, поскольку  старая организационная культура укореняется  в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа требует создания определенной стратегии изменения, включающей в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т.д. 
 

       Список  литературы 

       Учебно  – методическая литература

1. Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник/под. Ред. В.Р. Веснина – М.: ТК Велби, из-во Проспект, 2007 – 668с.
2. Глазунова, Н.И. Государственное и муниципальное управление: учебник/под ред. Н.И. Глазуновой – М.: ТК Велби, из-во Проспект, 2007 –
3. Мескон, М.Х. Основы менеджмента: учебник для вузов/М.Х. Мескон, М.
4. Соломанидина, Т.О. Организационная культура компаний: учебное пособие/ по ред. Т.О. Соломанидиной – М.: Инфра – М, 2007 – 456с.
5. Томпсон, А.А. и Стрикленд, А.Дж. Стратегический менеджмент. Ситуации для анализа/А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд, 12-е изд. – М.: из-во Вильямс, 2007 – 928с.

 

Информационно – аналитические  издания

13. Организационная культура//информационно-аналитический журнал: Менеджмент в России и за рубежом – М.: Красная звезда, 2009, № 3, стр. 140-141  ISBN: 1028-5857
14. Осипова, Е. Стратегический подход к планированию и проведению организационных изменений // IT Manager, 2000, №3. – с. 15-32

 

Электронные ресурсы

15. Пикулин А.М. Тест на определение уровня организационной культуры/ [Электронный ресурс] - СПб., 2006/ www.psy-files.ru/ Copyright©2006 On-line тесты

 

Приложение 1 
 

Тест  на готовность компании к изменению

организационной культуры 

1. Четко ли Вы понимаете все те факторы, которые  могут влиять на организационную культуру?

Да/Нет

2. Совпадает ли Ваше видение существующей организационной культуры в компании с видением, по меньшей мере, троих Ваших коллег?

Да/Нет

3. Определили ли Вы, кто должен принимать участие в разработке и внедрении изменений?

Да/Нет

4. Есть ли у Вас четкое видение того, какая организационная культура нужна предприятию?

Да/Нет

5. Есть ли у Вас не менее трех четких убедительных ответов на вопрос: «Почему сотрудники изменят свое поведение?»

Да/Нет 

За каждый ответ «Нет» засчитайте себе 0 балов, а за каждый ответ «Да» - 1 бал. Не начинайте изменения, пока Ваш результат меньше, чем «5»!  
 
 
 
 
 

Приложение 2

Характеристика  организационной  культуры 

Если  утверждение полностью совпадает  с вашим мнением, то поставьте 10 баллов, если противоречит вашим установкам -- 0 баллов и т.д. 

1. В  нашей организации вновь нанятым  работникам предоставляется возможность  овладеть специальностью.

2. У  нас имеются четкие инструкции  и правила поведения всех категорий  работников.

3. Наша  деятельность четко и детально  организована.

4. Система  заработной платы у нас не  вызывает нареканий работников.

5. Все,  кто желает, у нас могут приобрести  новые специальности. 

6. В нашей организации налажена система коммуникаций.

7. У  нас принимаются своевременные  и эффективные решения.

8. Исполнительность  и рвение у нас поощряются.

9. В  наших подразделениях налажена  разумная система выдвижения  на новые должности.

10. У  нас культивируются разнообразные  формы и методы коммуникаций (деловые  контакты, собрания, информационные  бюллетени и др.).

11. Наши  работники участвуют в принятии  решений.

12. Мы  поддерживаем хорошие взаимоотношения  друг с другом.

13. Рабочие  места у нас обустроены.

14. У  нас нет перебоев в получении  внутрифирменной информации.

15. У  нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности  работников.

16. Взаимоотношения  работников с руководством достойны  высокой оценки.

17. Все,  что нужно для работы, у нас  всегда под рукой.

18. У  нас поощряется двусторонняя  коммуникация.

19. Дисциплинарные  меры у нас применяются как  исключение.

20. У  нас проявляется внимание к  индивидуальным различиям работников.

21. Работа  для меня интересна.

22. На  нашем предприятии поощряется  непосредственное обращение мастеров  и бригадиров к руководству.

23. Конфликтные  ситуации у нас разрешаются  с учетом реальности обстановки.

24. Усердный  труд у нас всячески поощряется.

25. Трудовая  нагрузка у нас оптимальна.

26. У  нас практикуется делегирование  полномочий на нижние эшелоны  управления.