Типы организационной культуры на примере компании

       Среднее количество баллов всех участников испытания  составило  - 231,7. Этот показатель свидетельствует  о достаточно высоком уровне организационной  культуры, но все же требующий организации  дополнительной работы над ней, или  другими словами требуется внесение изменений и доработок.

2.2. Готовность компании к изменениям

       Чтобы изменить что-то, надо создать готовность к изменениям. Любые нововведения требуют действий, а для большинства проще «плыть по течению».

       Люди  должны почувствовать необходимость  и неизбежность, важность для своей судьбы, своего будущего, выработать собственное мнение, чтобы приверженность к изменениям стала стержнем мышления и поведения каждого. Этим создается реальная база для изменений, поскольку преобразования, навязанные членам организации, вызывают у них недовольство и снижают деловую активность.

       Но  готовность членов организации к  преобразованиям зависит не только от их рационального обоснования, но и от эмоциональных и символических  аспектов. Поэтому одновременно проводятся культурологические и иные мероприятия, демонстрирующие будущие основополагающие ценности и укрепляющие к ним доверие.

       Следующий опрос дал информацию о готовности компании к изменениям в организационной культуре. Испытуемые отвечали на 5 вопросов. Отвечать можно было только «да» или «нет». За каждый ответ «да» присваивался 1 бал, за ответ «нет» - 0 балов. Компания может быть готова к изменениям только в том случае, если общее количество баллов по всем испытуемым составил 5. Общий результат составил – 4,2 бала, что говорит о недостаточной готовности данной компании в изменениям организационной культуры.

       Возникает вопрос: когда нужно менять организационную  культуру? Что менять и как?

       Когда менять? Есть два ответа на это вопрос: во-первых, тогда, когда персонал по какой-то причине не ведет себя наилучшим для целей организации образом. И когда приходится контролировать, наказывать и дополнительно стимулировать определенные действия сотрудников компании. Это значит, что эффективное и результативное поведение не является «нормальным», «ценным», типичным и обычным. А второй ответ - постоянно. Культура не статична, не формализована, ее нельзя сформировать раз и навсегда, каждый новый человек, который приходит в организацию, привносит с собой новые ценности и нормы, которые не могут не повлиять на поведение других сотрудников организации. Изменения на рынке, во внешней среде, любые поступки влиятельных лиц (руководства) также влияют на определенные элементы существующей культуры. Это значит, что необходимо отслеживать такое влияние на культуру и сознательно им управлять для того, чтобы подходить ближе к поставленной цели. Но важно понимать, что и как должно меняться .

       Что и как менять? Руководитель компании поставил перед ним задачу увеличить объемы продаж компании. Увидев перед собой не очень эффективное предприятие, этот человек решил, что именно он должен делать для улучшения ситуации и как должен работать с персоналом, исходя из своего опыта руководства. Но у организационной культуры компании были значительные отличия от тех предприятий: в компании работали профессионалы высокого класса, которые были ориентированы на достижение. Ценным в компании считалось профессиональное и личностное развитие, качественное обслуживание клиентов. Прежде всего новый заместитель ввел жесткий режим экономии на всем, на чем можно, и контроль действий сотрудников, которые должны были во всем ему подчиняться. Хотя подобный подход работал на предыдущих его предприятиях, в данном случае он был абсолютно неприемлемым для той культуры, которая сложилась в компании. Более того, когда он заявил сотрудникам о том, что планирует ограничить возможность сотрудников зарабатывать деньги в компании, фиксировать и сократить заработную плату для того, чтобы обеспечить стабильность работы и заработной платы, большинство сотрудников было просто шокировано. Для них стабильность рабочего места и заработной платы не были ценными, поскольку их профессиональный уровень позволял им выбирать работу в любой компании и диктовать свои условия. Это явилось первым сигналом того, что сотрудники начали иначе относиться к работе, завершать свои дела «по звонку», даже если они не завершены, обслуживать клиента самым дешевым, а не наилучшим образом и стараться уделять больше времени своим проблемам, а не проблемам компании. Поскольку ключевыми факторами успеха компании были сервис, инновационность услуг, преданность клиенту и профессионализм персонала, сейчас компания, несколько увеличив объем продаж, потеряла нескольких очень важных клиентов. И организационная культура, которую привнес этот руководитель, шла вразрез со стратегией компании.

       Для того чтобы изменить культуру в правильном направлении, результативно и с наименьшими потерями, важно создать четкое видение новой культуры, которую компания стремится воплотить, разложить это видение на отдельные элементы, определить по каждому элементу основные факторы, которые его формируют или влияют на него, и определить, как именно нужно изменить этот фактор. Только комплексный подход, то есть изменение нескольких факторов, которые влияют на элемент культуры, может дать результат.

2.3. Факторы, влияющие на возможность изменения культуры

       Организационный кризис. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации. На 2009 год ГК «Аванта» переживает кризис потери клиентов из-за конкуренции на автомобильном рынке и финансовым кризисом в стране. Появляется множество новых компаний – конкурентов с пересмотренной ценовой политикой, а клиенты уменьшаются. Нужно что-то менять в организации.

       Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Примером этому послужил приход нового заместителя в  2008 году. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом. Руководители в «Аванта» меняются, примерно, раз в год. Такова политика учредителя. Причем, руководитель не всегда со стороны, чаще – менеджер с неплохим послужным списком из состава фирмы. С каждым новым руководителем меняются культурные и организационные ценности предприятия. По мнению работников, это не способствует улучшению и стабильности культуры. Возможно, происходит такое оттого, что никто из руководства не имели для себя целью – улучшение культуры организации, хотя авторитет многих для сотрудников был абсолютен.

       Стадии  жизненного цикла  организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы.

       С целью выяснить мнение работников (отдел  менеджмента и отдел маркетинга общей численностью 14 человек) о  существующей в фирме организационной  культуре был проведен опрос (таблица):

 

       В целом, картина довольно благоприятная, сотрудников в большей степени  устраивает существующие в фирме элементы организационной культуры.

       Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

       Возраст «Аванта» 4 года – относительно молодая организация, что позволяет предполагать вероятность достаточно «безболезненного» изменения культуры.

       Размер  организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей. Списочная численность на начало 2009 года –47 человек. Общение по всем сферам достаточно тесное, небольшое количество работников позволяет практически все проблемы решать «тет-а-тет».

       Рассмотрев  все эти факторы, можно сделать вывод, что для ЗАО «Аванта» изменение организационной культуры вполне возможно. 

2.4. Сильные и слабые стороны действующей системы изменения культуры в ЗАО «Аванта»

       Управление  культурой организации осуществляет руководство фирмы (генеральный директор, финансовый директор, зам.директора по работе с персоналом)

       В силу того, что они осуществляют управляющее воздействие на персонал, они являются субъектом управления конфликтами.

       Их  управляющее воздействие направлено на работников, входящих в различные  социальные группы, являющиеся объектом управления конфликтами.

       По  количественным и качественным параметрам персонал ЗАО «Аванта» соответствует производственным задачам. 
 

      

       Качественный  состав рабочих остается практически неизменным за последние 5 лет. Обучение и повышение квалификации рабочих полностью закрывает потребность профподготовки.

       В «АвтоМедиа» управленческий персонал на 100% имеет высшее образование:

• высшее техническое 66,67%
• высшее юридическое 16,67%
• высшее экономическое 16,67%

       Эти данные позволяют сделать вывод  о достаточном уровне профессиональной подготовки рабочих, специалистов и  руководящего состава для решения  производственных задач.

       Персонал, обладающий необходимыми навыками и  выполняющий производственный процесс, является необходимым человеческим ресурсом производства и управления, в том числе управления конфликтами. К физическим ресурсам, необходимым человеку для работы можно отнести информационные ресурсы.

       Информационные  ресурсы изложены в методических и нормативных материалах по организации труда всех категорий работников ЗАО «Аванта». В них отражены особенности организации труда работников с учетом требований научной организации коллективного труда, психофизиологических факторов и условий труда, а также передового отечественного и зарубежного опыта организации труда.

       Анализируя  применяемые в «Аванта»  методы административного воздействия с точки зрения их влияния на стратегию можно сделать следующие выводы:

       Организационное воздействие, оказываемое на персонал, способствует высокому уровню регламентации управления культурой организации. В этом убеждает наличие на предприятии внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала:

       - хорошо проработанного устава;

       - коллективного договора, подписанного генеральным директором и коллективом работников, способствующего развитию партнерских отношений администрации и коллектива предприятия;

       - правил внутреннего трудового распорядка;

       - наличие четкой организационной структуры управления и штатных структур  предприятия и их ежегодная корректировка;

       - наличие четких должностных инструкций сотрудников с определением функциональных обязанностей работника и нормированием труда.