Министерство транспорта Российской Федерации

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Уральский государственный университет путей сообщения

Кафедра: «Управление персоналом и социология»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Основы управления персоналом»

на тему: «Технология сокращения текучести кадров и стабилизации коллектива на примере ООО «Уралпромстрой»

          Выполнил:                                                                        Проверил:

          ст.гр. Уп-318                                                                    преподаватель 

          Чупракова В.А..                                                               Александрова Н.А.

Екатеринбург, 2011г.

Содержание

Введение              3

Раздел 1. Теоретические аспекты изучения текучести кадров и стабилизации коллектива.              5

Раздел 2. Технология сокращения текучести кадров и стабилизации коллектива на примере ООО «Уралпромстрой»              17

2.1.Общая характеристика организации ООО «Уралпромстрой»              17

2.2. Анализ трудовых показателей и состояния текучести кадров ООО «Уралпромстрой»              20

2.3. Проект совершенствования технологии стабилизации коллектива на примере ООО «Уралпромстой»              27

Заключение:              41

Список использованной литературы              42

Приложение 1.              43

Приложение 2.              44

Введение

Проблема удержания персонала в организации непосредственно связана с проблемой сохранения и увеличения ее человеческого капитала. Уход ценных людей снижает человеческие активы организации. Ведь вместе с работниками уходят и сделанные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение и т.д. Проблема сохранения человеческого капитала связана не столько с потерями инвестиций в результате текучести, но и с сохранением и повышением профессиональной квалификации сотрудников.

Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности предприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе, активно влияя на производительность труда. Коэффициенты постоянства и стабильности кадров отражают уровень оплаты труда и удовлетворенность работников условиями труда, трудовыми и социальными льготами.

В ряде случаев текучесть может рассматриваться как позитивное явление, например, если уходит не соответствующий требованиям организации работник, а взамен приходит работник с более высокими возможностями и мотивацией, с новыми идеями. Однако чаще всего для организации текучесть означает потеря хороших работников. Таким образом, когда уровень текучести в организации чрезмерно высок или когда организацию покидают лучшие работники, текучесть кадров следует рассматривать как разрушительный фактор, негативно влияющий на эффективность работы организации.

Актуальность выбранной темы обуславливается тем, что существующие методы сокращения текучести кадров и удержания персонала перестают удовлетворять потребностям организаций – и эти недостатки вынуждают заниматься поиском и разработкой новых, нетрадиционных методов и форм стабилизации коллектива.

Объект исследования – текучесть кадров и мероприятия по стабилизации коллектива ООО «Уралпромстрой».

Предметом исследования является состояние текучести кадров и мероприятия по ее снижению ООО «Уралпромстрой»

Цель работы –  провести анализ состояния текучести кадров и разработать проект совершенствования, направленный на стабилизацию коллектива.

Задачи:

      дать общую характеристику организации ООО «Уралпромстрой»;

      Проанализировать систему трудовых показателей и состояния текучести кадров ООО «Уралпромстрой»;

      разработать проект по совершенствованию технологии стабилизации коллектива ООО «Уралпромстрой»

Практическая значимость работы заключается в том, что ее положения могут быть использованы для построения и разработки системы снижения текучести кадров и стабилизации коллектива как в ООО «Уралпромстрой», так и в других коммерческих организациях.

Раздел 1. Теоретические аспекты изучения текучести кадров и стабилизации коллектива.

Текучесть персонала - это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть может быть:

Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Коэффициент текучести кадров - это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Текучесть кадров - один из показателей, связанных с увольнением и влияющих на жизнеспособность и успех организации. Даже если количественно этот фактор соответствует планам руководства, то уход из организации каждого конкретного работника может оказаться если не фатальным, то, по крайней мере, опасным. Опасным является уход профессионала с высокого поста к прямому конкуренту. Поэтому крупные компании предлагают особо ценным сотрудникам "золотой пакет" - денежную компенсацию за то, что они в течение оговоренного времени не будут работать на конкурента. Опасно, если уходит лидер (формальный и неформальный в одном лице), а на его место приходит руководитель с другим стилем работы. В этом случае коллективу понадобится время и значительные усилия для того, чтобы сработаться с новым начальником.

Однако помимо прямых угроз для бизнеса текучесть кадров таит в себе и скрытые опасности. Основная из них - это демотивирующее воздействие ухода одного из сотрудников на остающихся работников. Увольнение может иметь опасные последствия для компании, особенно если подходить к самому процессу неправильно. В случае увольнения сотрудника по инициативе работодателя они иногда выражаются в несоблюдении стандартов деловой этики. Если руководитель срывается, проявляет нетерпимость, применяет жесткие меры - это может сказаться губительно на внутренней атмосфере в компании, так как ее персонал является непосредственным проводником информации о ней. Расставаясь, обе стороны должны достичь взаимопонимания и обоюдного согласия, во-первых, ради взаимоуважения, а во-вторых, во имя сохранения отношений. Трудно предугадать, как сложится дальнейшая профессиональная судьба покидающего компанию сотрудника - быть может, он окажется вашим клиентом или партнером.

Не менее сложным для внутреннего климата может оказаться и беспричинное, по мнению сотрудников, увольнение или увольнение при затяжном конфликте. В первом случае вокруг неясных мотивов будут рождаться слухи, а во втором - сформировавшиеся вокруг конфликтующих сторон группировки поляризуют на некоторое время коллектив. В таком случае руководству необходимо демонстрировать честность и открытость, а также готовность объяснять причины тех или иных решений и чутко прислушиваться к возникающим опасениям.

Однако следует иметь в виду, что такая открытость не всегда применима. Объяснить причины увольнения остальным - значит, разгласить личные мотивы, скрытые от посторонних глаз. Поэтому в каждом подобном случае руководитель должен взвесить все "за" и "против" подобного решения.

В том случае, когда сотрудника увольняют за низкое качество работы, проблему открытости наиболее эффективно помогает решить прозрачная система аттестации. Если в ее разработку будут вовлечены все члены коллектива, то им будет ясен принцип оценки результатов деятельности их коллег. Поэтому увольнение работника даже без публичного объявления причин вряд ли станет неожиданным или экстраординарным событием для остальных сотрудников. Конечно, они не будут информированы руководством о результатах аттестации своего коллеги, но узнают о них по косвенным признакам. Если оценка эффективности труда введена в форме определения зоны развития, а не поводов для увольнения, то сотрудники будут стремиться к росту, а не бояться ошибок. В свою очередь, система критериев оценки и постоянного мониторинга эффективности работы сотрудника "выталкивает" из штата тех, кто не хочет работать с полной отдачей. В таком случае желание расстаться не будет новостью и для увольняемого - если он постоянно получает обратную связь по своей деятельности, то будет подготовлен и к предложению сменить место работы.
Не менее серьезным может оказаться воздействие на коллектив и увольнение по собственному желанию. В случае добровольного ухода демотивация персонала может стать ответом не только на конфликтное расставание, но и на причины этого поступка. Если уход связан с навязчивым поиском работы, вызванным, в свою очередь, глубинными проблемами в организации, то это может иметь крайне неприятные последствия. Ведь те сотрудники, которые остаются, видят пример решения накопившихся проблем их коллегами. И он может оказаться заразительным - сотрудники будут судорожно искать новое место работы. Таким образом, не будет лишним напомнить о том, что коллектив требует постоянного внимания со стороны руководства. Зарождающиеся проблемы необходимо решать незамедлительно, пока они не привели к необратимым последствиям.

Таким образом,

1        текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;

2        текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.

Основная причина текучести — недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о неудовлетворенности заработной платой, условиями и организацией труда; нерешенности социальных проблем; отдаленности работы от дома; отсутствии условий для отдыха, детских учреждений; неуважительном отношении со стороны руководства, не оправдавшихся притязаниях, неустойчивости служебного положения и невозможности сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения. Во многих случаях мотивом увольнения является несовместимость работника и организации в целом.
       Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке.

Их можно разделить на три группы:

1        факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработанной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т.п.);

2        личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);

3        факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.).

В свою очередь, в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на мобильность работников.
Обстоятельства, обусловливающие текучесть кадров, могут быть полностью управляемыми (условия труда и быта), частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации) неуправляемыми (природно-климатические факторы).

Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно существенно снизить текучесть. Для этого применяются различные меры: технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда); организационные (нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при ощущении невостребованности и перегруженности текучесть увеличивается); социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата); культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).

Замечено, что предварительный инструктаж снижает текучесть кадров, а ощущение невостребованности или перегруженности ее увеличивает. Снижает текучесть кадров уверенность работника, что он может воздействовать на производственные процессы. Сотрудники добросовестнее и с большим внутренним желанием выполнят ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения задания, возможность внесения в процесс своего, нового.
Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Считается целесообразным в первую очередь собирать сведения об общем числе уволившихся; уволившихся женщинах; лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19–30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальном образованием.

Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести.
Последнее обстоятельство связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации. Кроме того, немаловажным является то, что у поступающего работника могут возникнуть необоснованные ожидания по отношению к будущей работе. Это может объясняться и низкой информированностью кандидата, и тем, что наниматель, стремясь выгоднее представить свое предприятие, может завысить положительные моменты и занизить трудности работы в компании.

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам (аутплейсмента).  Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Рассматриваемая методика  предполагает  упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Всю деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде последовательных стадий.

Рассмотрим содержание каждого из этапов более подробно.

1 Этап. Определение уровня текучести кадров.

На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести  настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием? Уровень в 3-5 % не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку профессиональная мобильность на конкретном предприятии формируется под воздействием совокупности факторов - отраслевая принадлежность, технология производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Поэтому при определении индикативного уровня следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.

2 Этап. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров.

Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых  ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь.

3 Этап. Определение причин текучести кадров.

Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им.

В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором - следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием.

Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах.

Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем - оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в ТК РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы ТК не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений.   Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с   переводом,  временные работники, прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, по сокращению численности, в  связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной  возможностью данного анализа является его сопоставимость - с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.

Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос - почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как:

      неудовлетворенность уровнем оплаты труда,

      задержки выплаты заработной платы,

      причины личного характера,

      тяжелые и опасные условия труда,

      неприемлемый режим работы.

Наконец, в рамках  данного этапа «Определение причин текучести кадров» возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник ОТИЗ, отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования - интервью либо анкетирование.

Таким образом,  собственными усилиями возможно провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.  

4 Этап.Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить на три основные группы:
         1.технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);

         2.организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);
         3. социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам - психологической, информационной, консультационной). Преимущества - это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства).

 Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучение методам поиска  работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках; консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набирается персонал.   Это позволит:

-  снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним);

- уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;

- сохранить положительный имидж компании;
- остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником. 

5 Этап. Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более "дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом.

Хотелось бы отметить, что с развитием сегмента рекрутерских услуг на рынке труда, для многих предприятий, особенно в крупных городах России, решение обозначенных вопросов возможно переложить на специализированные кадровые агентства. Однако важно показать следующее: предлагаемый порядок деятельности  прежде всего рассчитан на собственные силы кадровой службы любого предприятия и при должной организации управления персоналом способен эффективно решать возникающие проблемы.

Стабилизация трудового коллектива - способность коллектива в меняющихся условиях выполнять свои функции и реализовывать цели, умение поддерживать при динамичности развития оптимальное равновесие своих частей, структур, процессов, целей, связей.

Стабильность кадров - динамичная устойчивость персонала организации в ходе выполнения присущих ему функций и задач.

Стабилизация не равна борьбе с текучестью, хотя и влияет на нее. Стабилизация трудового коллектива обеспечивается всей совокупностью методов социального управления, обязательным решением вопросов развития социальной инфраструктуры, требует непрерывности регулирующего воздействия, применения персонифицированных методов к работникам по всей цепочке от момента профессионального самоопределения до возможного увольнения с предприятия. Основа стабилизации трудового коллектива - системность, непрерывность, динамичность и технологичность, позволяющие осуществлять управление мобильностью кадров с учетом индивидуальных особенностей работников.

Принцип системности требует учета всей совокупности обстоятельств, влияющих на устойчивость работника в коллективе.

Принцип непрерывности вытекает из перманентного характера кадровой работы, требующего непрерывных усилий всего коллектива.

Принцип динамичности заключается в необходимости обеспечения стабильности кадров при непрерывном качественном совершенствовании трудовых ресурсов на основе требований закона перемены труда.

Принцип технологичности призван обеспечивать реализацию ключевого фактора организации стабильности коллектива - индивидуализацию кадровой работы, ориентацию на потребности и проблемы отдельного работника.

Наряду с социальными процессами в реальной действительности функционирует и развивается конкретный человек, который в практической деятельности руководствуется своими интересами и устремлениями, присущим ему опытом и социальными установками, конкретными обстоятельствами.

Раздел 2. Технология сокращения текучести кадров и стабилизации коллектива на примере ООО «Уралпромстрой»

2.1.Общая характеристика организации ООО «Уралпромстрой»

Общество с ограниченной ответственностью «Уралпромстрой» создано Учредителем на основании Решения от 22 октября 2006года для осуществления предпринимательской деятельности и получения прибыли.

Учредительным документом Общества является Устав.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Уралпромстрой».

Сокращенное фирменное наименование на русском языке: ООО «Уралпромстрой».

Основными видами деятельности Общества являются:

- новое строительство;

- строительно-монтажные работы;

-ремонтно-строительные работы на объектах производственного и гражданского назначения;

- санитарно-технические работы;

- водоснабжение;

- теплоснабжение;

- монтаж и обслуживание наружных и внутренних электрических сетей;

- работы по электроснабжению жилых и производственных зданий.

Основными Заказчиками ООО «Уралпромстрой» являются: ГУВД по Свердловской области, ООО «Адидас», УФМС по Свердловской области, ЗАО КБ «Драгоценности Урала», заводы «ОЦМ», Екатеринбургский филиал «АРЕВА Передача Распределение», «Уралредмет», «КЗТС», УФНС по Свердловской области, УФК по Свердловской области и другие.

Миссия Общества с ограниченной ответственностью «Уралпромстрой»: Нашей миссией является создание для населения комфортных  условий проживания и ведения бизнеса посредством качественного строительства, проведения сопутствующих работ что обеспечивает развитие компании, благополучие ее сотрудников и экономическое развитие региона, где «Уралпромстрой» осуществляет свою деятельность.

Основные цели деятельности Общества с ограниченной ответственностью «Уралпромстрой»:

1        Завоевание и удержание лидерской позиции на строительном рынке.

2        Достижение конкурентного преимущества благодаря выполнению полного цикла работ по  проектированию, производственной деятельности и строительству.

3        Качественное удовлетворение нужд потребителей .

4        Максимизация прибыли Компании.

5        Обеспечение высокой конкурентоспособности Компании.

6        Содействие экономическому развитию региона, в котором компания осуществляет свою деятельность.

Обществу  с ограниченной ответственностью «Уралпромстрой» соответствует партисипативная организационная культура (предполагает общность ценностных установок, приоритет общекомандных целей и взаимодополнительность членов команды, совместное планирование и активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив), стиль управления - демократический, организационная структура -функциональная. Подразделения в функциональной оргструктуре укомплектовываются исходя из близости профессий.

Директор

Технический директор        Директор по маркетингу      Финансовый директор

Сотрудники                          Сотрудники                            Сотрудники

Рис.1. Организационная структура компании ООО «Уралпромстрой»

В настоящее время в ООО «Уралпромстрой» работает 15 человек. Во главе находится директор (1ед.), техническому директору(1ед.) подчиняются сотрудники в лице прорабов(7ед.), директору по маркетингу(1ед.) подчиняются сотрудники в лице менеджеров(2ед.), финансовому директору (1ед.) подчиняются бухгалтера(2ед.).

В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителя по функциям. Общий руководитель только координирует действия руководителей подразделений и выполняет ограниченный перечень своих функций. Функциональная организация направлена на стимулирование качества и творческого начала, а также на стремление к экономии, обусловленной ростом масштабов производства товаров или услуг, оперативности в решении нестандартных ситуаций.

ООО «Уралпромстрой» — предприятие малое, находится на стадии развития, имеет небольшой штат сотрудников, существует только 5 лет, но развивается, растет годовой оборот строительства. Если в 2008 году он составлял 25,48 миллионов рублей, то в 2010 году уже 42,19 миллионов рублей. Также растет средняя заработная плата и прибыль, но в 2009 году отмечается больший рост, чем в 2010 году. В будущем необходимо предпринять решения по увеличению прибыли предприятия, объемов производства, т.к. несмотря на возросший годовой оборот строительства в 2010 году прибыль предприятии увеличилась незначительно.

2.2. Анализ трудовых показателей и состояния текучести кадров ООО «Уралпромстрой»

Существует множество определений текучести. Многие из них носят несколько негативный характер: «Текучесть персонала— движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником». Другие определения достаточно нейтральны: «Текучесть персонала — процесс изменения кадрового состава, вызванный увольнением одних сотрудников и приходом им на смену других».

Основные и главные причины ухода персонала следующие:

1        неконкурентоспособные ставки оплаты;

2        несправедливая структура оплаты;

3        нестабильные заработки;

4        продолжительные или неудобные часы работы;

5        плохие условия труда;

6        деспотичное или неприятное руководство;

7        проблемы с проездом до места работы;

8        отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

9        работа, в которой нет особой нужды;

10   неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

11   неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

12   изменяющийся имидж организации;

13   работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);

14   прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

В настоящее время в ООО «Уралпромстрой» работает 15 человек, проанализируем персонал по динамике численности на основании штатных расписаний за 2008-2010 гг.

Из таблицы 1 видно, что численность персонала не стабильна, в 2009 году 5 человек уволилось, 5 вновь приняты, прорабов становится больше, т.к. увеличивают объемы производства, появляется больше объектов,

привлекается к работе начальник договорного отдела, т.к. заключается больше договоров.

В 2010 году увольняется 5 человек, 6 принимаются, прорабов становится меньше, т.к. объемы производства возросли незначительно, принимается менеджер для поиска новых объектов. На предприятии наблюдается большая текучесть кадров.

Таблица 1. Распределение рабочих по численности

Большая часть работников в 2010 году имеет возраст от 20 до 40 лет (табл. 2). Это связано с тем, что организация молодая, возраст директора находится в том же промежутке, соответственно подбирается молодой, инициативный, перспективный персонал.

Таблица 2. Распределение рабочих по возрасту

Из таблицы 3 видно, что 2008-2010 г. заработная плата работников возросла. Это связано с тем, что с годами растут объемы производства, развивается организация, работы становится больше, добавляется больше обязанностей к персоналу. В дальнейшем нужно сохранить эту тенденцию, т.к. рост заработной платы хорошо влияет на мотивацию персонала к работе, соответственно на предприятии уменьшится текучесть кадров.

Таблица 3.Распределение рабочих по уровню заработной платы

Стаж работы в данном коллективе у большинства сотрудников от 1 до 5 лет, но и тех, кто работает менее 1 года немало, что опять же говорит о текучести кадров на предприятии (рис. 2).

Рис. 2. Распределение работников по стажу работы на предприятии (на начало 2008 г.)

Большая часть персонала ООО «Уралпромстрой» имеет высшее образование (рис.3), В связи с тем, что организация развивается, наблюдается тенденция роста потребности в высококвалифицированном персонале.

Рис. 3. Распределение рабочих по уровню образования (на начало 2008г.)

Сегодня, когда бизнес вступил в эпоху настоящего кадрового голода, проблема текучести персонала становится не просто актуальной — она начинает принимать угрожающие масштабы, несмотря на кризис в стране.               В ООО «Уралпромстрой» наблюдается большая текучесть кадров, особенно часто меняются прорабы предприятия.

Состав работников на предприятии находится в постоянном движении. Оно определяется приемом, увольнением и внутренним перемещением работников. Эти изменения обуславливают оборот рабочей силы.

Количество рабочих, уволившихся по собственному желанию, семейным обстоятельствам, предусмотренным законом, увольнение за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины, характеризует текучесть рабочей силы.

На предприятии были проанализированы причины текучести на основании анкетирования

Таблица 4. Причины текучести в ООО «Уралпромстрой»

Главной причиной текучести на предприятии является неудовлетворенность заработной платой, часть работников недовольна руководством организации.

Анализ мотивов увольнения является основой для разработки мероприятий по сокращению текучести кадров через улучшение технических и иных показателей. Для разработки таких мероприятий важно выяснить производственную и личностную характеристику увольняющегося, т.е. состав увольняющихся по собственному желанию анализируется по участкам производства, степени механизации труда, форм оплаты, обеспеченности жильем, социальными благами.

Проанализируем потенциальную текучесть на предприятии также на основе анкетирования (табл. 5).

Таблица 5. Потенциальная текучесть в ООО «Уралпромстрой»

Тенденция текучести кадров в 2010 году также сохраняется, 5 человек из 12 тоже могут поменять работу при определенных условиях. Стабильно работают чуть больше половины персонала.

Исходя из этого, будет целесообразно построить анализ состояния текучести кадров ООО «Уралпромстрой» на основе SWOT-анализа.

SWOT-анализ организации

Анализ мотивов увольнения является основой для разработки мероприятий по сокращению текучести кадров через улучшение технических и иных показателей. Для разработки таких мероприятий важно выяснить производственную и личностную характеристику увольняющегося, т.е. состав увольняющихся по собственному желанию анализируется по участкам производства, степени механизации труда, форм оплаты, обеспеченности жильем, социальными благами.

Предприятие может снизить уровень текучести, принимая меры по улучшению организации производства и труда; оздоровлению условий труда; сокращению монотонного и малоквалифицированного труда; устранению несоответствия квалификации содержанию труда на рабочем месте; способностям и интересам работника; организации профессионального продвижения работников; развитию системы повышения квалификации; совершенствованию системы стимулирования труда и социальных программ.

В этой связи ставится цель сделать конкретные практические предложения по стабилизации коллектива направленные на снижение текучести кадров ООО»Уралпромсторой».

2.3. Проект совершенствования технологии стабилизации коллектива на примере ООО «Уралпромстой»

2.3.1. Устав проекта

Миссия проекта заключается в создании трудового коллектива с высоким уровнем сплоченности, приверженности всех работников общим целям и ценностям организации.

Целями проекта являются:

      создание команды путем достижения согласованности взаимодействия;

      создание рабочей среды, в которой наиболее эффективно будет использоваться групповой и индивидуальный потенциал каждого сотрудника.

Типология проекта:

по структуре и его предметной области – монопроект;

по целям – терминальный проект;

по основным сферам деятельности – социально-экономический;

по характеру области деятельности – исследовательский;

Ожидаемые эффекты:

1. Снижение текучести кадров.

2. Достижение стабилизации коллектива.

3. Мотивация персонала к улучшению качества своей работы.

2.3.2 Содержание проекта

Анализ состояния текучести кадров ООО «Уралпромстрой» позволяет выделить два направления совершенствования:

      формирование представлений у руководства о важности проведения и рациональном использовании результатов действий, направленных на стабилизацию коллектива;

      внедрение новых методов стабилизации коллектива.

Первый шаг на пути решения проблемы – признание того, что стабилизация коллектива является одной из главных задач социального управления организацией.

Нарушение стабильности трудового коллектива является угрозой его существованию в данном качестве. Трудовой коллектив отличается от других общностей высокой степенью совпадения личных целей его членов с общими целями данной трудовой организации. Не любая трудовая организация функционирует, опираясь на реальный трудовой коллектив. Создание трудового коллектива - результат специальной, целенаправленной деятельности, осуществляемой службой управления персоналом предприятия, а при ее отсутствии - руководящим составом организации. Нестабильный трудовой коллектив - это фактически номинальный трудовой коллектив, отличающийся неустойчивостью социальных связей, объединяющих работников предприятия как участников производственного процесса и трудовой организации. Когда руководство осознают данную ситуацию как проблемную, т.е. требующую решения, то с этого и начнется выработка управленческого решения.

Для этого руководству и сотрудникам необходимо посетить тренинг «Формирование команды на основе ценностей и принципов деятельности организации». Это позволит сформировать представления о важности стабилизации коллектива и создании сплоченной команды.

Предлагается посетить тренинг в городе Екатеринбург.

Участники: тренинг предназначен для тех, кто по роду своей деятельности сталкивается с необходимостью командной работы, совместного решения бизнес-задач, формирования и управления работой команды.

Цели:
- Сформировать организационную и психологическую сплоченность коллектива
- Выработать единые стандарты командной работы сотрудников
- Выработать принципы и установки, способствующие повышению эффективности командной работы
- Развить умения и навыки командной работы при решении различных видов задач
- Развить умения и навыки управления работой команды

Результат для участников:

Результатом прохождения предлагаемого тренинга является получение нового знания в сфере командной работы, изменение установок, формирование новых поведенческих алгоритмов, выработка навыков взаимодействия с другими людьми в ходе совместной работы.
              Результат для компании:

Улучшение качества деятельности компании за счет повышения эффективности совместной работы сотрудников, формирования психологической сплоченности в организации.

Дата и место проведения: 1 июня 2011 г., г. Екатеринбург.

Продолжительность: 1 день.

Стоимость:  11970 руб.

Семинар проводит: «Русская школа управления» - крупнейший учебный центр России в сфере кратко и среднесрочного делового обучения.

На втором этапе необходимо – участие в развивающих сессиях по улучшению качества совместной работы и по стабилизации коллектива, на которых будут решаться следующие задачи:

1        Определение времени отдыха и перерывов. Члены коллектива самостоятельно по своему усмотрению составляют свои рабочие графики, в том числе устанавливают время перерывов.

2        Инициатива по проведению строительных и сопутствующих работ. Коллектив самостоятельно, не обращаясь за разрешением к руководству выполняет своя обязанности.

3        Распределение конкретных рабочих заданий среди членов коллектива. Коллектив вырабатывает различные методы распределения рабочих заданий. Рабочие задания распределяют в строгом соответствии с принципом старшинства - право выбора.

4        Табельный учет фактически отработанных каждым членом коллектива часов. Члены коллектива сами учитывают отработанные ими часы и передают свои записи руководителю, который сводит их воедино для оформления платежных ведомостей и иных целей.

5        Контроль за качеством и сбор данных.Вместо внешнего контроля члены коллектива сами несут ответственность за качество выполняемой работы и за сбор статистических данных о качестве.

6        Подготовка бюджетов материально-технического обеспечения и оплаты труда. Возможна подготовка двух параллельных бюджетов: один составляет рабочий коллектив, а другой - руководство. Затем коллектив улаживает с руководством все разногласия по двум бюджетам и получает окончательный бюджет.

7        Разработка рекомендаций относительно изменений, которые должны быть внесены в конструкцию оборудования, технологический процесс. Коллектив осуществляет собственный анализ процесса и дают руководству рекомендации относительно необходимости закупок нового оборудования, внедрения новых технологий и внесения изменений в производственные процессы .Коллектив пользуются широкой свободой в вопросах изменения своих методов работы и процессов и могут осуществлять такие перемены, если считают их необходимыми для повышения эффективности собственной работы.

8        Отбор и увольнение членов группы. Члены коллектива обычно имеют право окончательного одобрения при отборе новых членов и могут осуществлять большую часть дисциплинарных полномочий.

9        Проведение еженедельных собраний. Коллектив еженедельно проводит в рабочее время получасовые собрания, а если возникают проблемы качества или эффективности, то и более продолжительные совещания.  

Развивающие сессии по стабилизации коллектива проводятся еженедельно с участием приглашенных специалистов «Русская школа управления» - крупнейшего  учебного центра России в сфере кратко и среднесрочного делового обучения.

Стоимость: 25000 руб.

Третий шаг на пути реализации проекта по стабилизации коллектива - участие коллектива в социальных проектах, в которых он работает на внешнюю задачу (строительство детской площадки, очистка леса от мусора или благоустройство парка и др.)

Дата и место проведения: 1-11 июля 2011 г., г. Екатеринбург.

Продолжительность : 1 день

Периодичность: ежеквартально

Также планируется проводить мероприятия по совершенствованию социальной культуры - организация совместного отдыха и проведение совместных корпоративных праздников и мероприятий с ежеквартальной периодичностью.

2.3.3. План управления проектом

Структура разбиения работ (СРР) -  позволяет определить, какие работы необходимо выполнить для реализации проекта, и установить единую структуру управления этими работами.

Матрица ответственности явным образом устанавливает степень ответственность каждого участника проекта за отдельные виды работ, поэтому очень полезно ее составить и ознакомить с ней всех участников проекта перед этапом исполнения.

Таблица 6.

Матрица ответственности  проекта совершенствования технологии стабилизации коллектива на примере ООО «Уралпромстой»

где  E – execution (исполнение); A – approval (утверждение);

C – consultation (согласование); S – supervision  (контроль).

20

Сетевой график и диаграмма  Гантта.

Сетевой график - сеть, в котором фиксируется комплекс работ (операций) и событий, отражая их технологическую последовательность и связь в процессе достижения цели.

Схема 1.

Сетевой график проекта «Совершенствования технологии стабилизации коллектива на примере ООО «Уралпромстой»

Расчет критического пути:

А: 1-2-3-4-5-6-8-9=27 дней

B: 1-2-3-4-5-7-8-9=25 дней

Из расчета видно, что пут A являются критическим.

Диаграмма Гантта – горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками.

Таблица 7.

Диаграмма Гантта проекта «Совершенствование технологии стабилизации коллектива на примере ООО «Уралпромстой»

20

Смета проекта– это документ, в котором перечисляются все работы, необходимые для реализации проекта, а также указывается их стоимость.

Таблица 8.

Смета проекта «Совершенствование технологии стабилизации коллектива на примере ООО «Уралпромстой»

20

2.3.4. Проектная документация

В ходе разработки проекта были использованы следующие документы:

1        Предварительная анкета о составе рабочей силы ООО «Уралпромстрой» и причинах текучести кадров. (Прил.1)

2        Договор на проведение тренинга (Прил.2)

3        Примерные документы бюджетов материально-технического обеспечения и оплаты труда

2.3.5. Риски проекта

В ходе реализации проекта могут возникнуть следующие риски:

1.      Кадровые.

2.      Финансовые.

3.      Организационные

Таблица 9.

Прогнозирование рисков проекта

В рамках проекта могут быть рассмотрены следующие методы снижения рисков:

1.      Подготовка персонала

2.      Разработка системы мотивации.

3.      Изменение сроков завершения отдельных работ.

4.      Увеличение общего срока завершения проекта.

5.      Поиск дополнительных источников финансирования.

6.      Определение регламента взаимодействия, прав, обязанностей, ответственности участников.

Заключение:

Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели.

Прежде всего, это упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс

дела новичков, снижение производительности труда.

Высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников. Возникают сложности с мотивацией персонала. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация - это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах происходящих в компании.

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия.

В данной работе было проведено практическое исследование текучести кадров и стабилизации коллектива на примере ООО «Уралпромстрой».

На рассмотренном предприятии наблюдалась повышенная текучесть кадров. В связи с этим был разработан проект с целью ее устранения. Была разработана удобная программа по стабилизации коллектива. Данная программа включила в себя следующие мероприятия: посещение работниками тренинга, направленного на формирование сплоченной команды; участие в развивающих сессия , на которых коллектив будет обсуждать возникающие трудности и пути их устранения; проведение социальных проектов и корпоративных мероприятий.

При успешной реализации проекта ожидается:

– снижение текучести кадров.

– достижение стабилизации коллектива.

– мотивация персонала к улучшению качества своей работы.

Список использованной литературы

1        Варданян И. «Плотность мотиваций» как часть эффективной системы управления персоналом // Служба кадров и персонал № 4. 2006. – 34 стр.

2        Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент-М.: БЕК, 2005. – 315с.

3        Голубков, Е. П. Анализ текучести кадров на предприятии [Текст] // Менеджмент в России. - 2006.- №4. - с.23-29.

4        Ерохина Р.И., Самраилова Е.К. Анализ и моделирование трудовых показателей на предприятии: Учебное пособие. Под ред. проф. А.И. Рофе.-- М.:Издательство «МИК», 2000. -57 стр.

5        Кокшарова В.В. Анализ и моделирование трудовых показателей на предприятии: Учебное пособие. -- Екатеринбург: Изд-во Урал. гос.экон. университета, 2003. -125 стр.

6        Наталья Смирнова. Удержать любым способом, как мотивировать сотрудников невысокого звена // Тор BUSINESS о самом важном. 2008. № 2. -356 стр.

7        Никифорова, Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании // Кадровое дело. 2006. - № 2.

8        Ребрин Ю. И. Основы экономики и управления производством. –Таганрог: ТРТУ, 2002. – 516с.

9        Рубцов, Л. Уровень оплаты труда и текучесть кадров: зависимость обратная / Л. Рубцов, В. Гагаринов // ЧТ. - 2002. - №7.

10   Сарабский А.А., Кулькова И.А. Экономика труда: Учеб. Пособие / Под ред. проф. А.А. Сарабского. -- Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. университета, 2004. -39 стр.

11   Скавтитин А., Методические подходы к управлению текучестью кадров, статья, 2005 г., 15 с.

12   Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. -- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.-301 стр.

13   Управление персоналом организации [Текст]: Учебное пособие/ под ред. А.Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 2007

Приложение 1.

Предварительная анкета о составе рабочей силы ООО «Уралпромстрой» и причинах текучести кадров.

1.Ваша должность

2.Ваш возраст:

a)     До 20

б)20-30 лет

в)30-40 лет

г)40-50 лет

3. Ваша заработная плата

4.Ваш стаж работы на предприятии ООО «Уралпромстрой»:

а) Менее года

б)1-5 лет

5.Ваш уровень образования:

     а) среднее

     б) среднее специальное

     в) незаконченное высшее

     г) высшее

6. Что по Вашему мнению является основной причиной текучести кадров на предприятии ООО «Уралпромстрой»?

     а) Неудовлетворенность заработной платой

      б) Неудовлетворенность условиями труда

      в) Социально — психологическая обстановка в коллективе

      г) Недовольство руководством организации

7.Какой из предложенных вариантов об удовлетворенности работой на предприятии ООО «Уралпромстрой» Вы выберете:

      а) Не собираюсь менять работу ни при каких условиях

       б) Готов (-а) поменять работу, если предложат лучший вариант  

       в) Работаю, но одновременно ищут другую работу

Приложение 2.

ДОГОВОР №_______

возмездного оказания консультационных услуг

Город                                                                      «      »                               200_ г.

место заключения Договора                               дата подписания Договора

   Название организации   , именуемое в дальнейшем Исполнитель, в лице      Должность и ФИО ответственного лица    , действующего на основании     документ: Устав, доверенность N   , с одной стороны, и    Название организации   , именуемое в дальнейшем Заказчик, в лице      Должность и ФИО ответственного лица      , действующего на основании       документ: Устав, доверенность N     , с другой стороны, заключили настоящий Договор о нижеследующем:

1.        Предмет Договора

1.1. Заказчик поручает, а Исполнитель принимает обязательства  на оказание  консультационных  услуг по вопросу [тема тренинга] представителям Заказчика, именуемым в дальнейшем Слушателями.

1.2. Место оказания консультационных услуг:   город    ;

1.3. Срок оказания консультационных услуг:   срок    ;

1.4. Общая продолжительность оказания консультационных услуг:      продолжительность    ;

1.5. Содержание консультационных услуг изложено в Приложении N 1 к настоящему Договору.

2.        Права и обязанности сторон

2.1.               Исполнитель обязуется:             

2.1.1.          Предоставить Заказчику по электронной почте план (программу) оказываемых консультационных услуг в срок не позднее                   200_ г.

2.1.2.          Оказать в городе     город     в помещениях, предоставленных Заказчиком, консультационные услуги в устной форме.

2.1.3.          Обеспечить Слушателей раздаточными материалами:                                                

                                                                                                                                                           .           

2.2.               Исполнитель имеет право:

2.2.1.                                                                                                                                                         .

2.3.               Заказчик обязуется:

2.3.1.          Оплатить услуги Исполнителя согласно раздела 3 настоящего Договора.

2.3.2.          Предоставить на срок, указанный в п. 1.3. настоящего Договора, помещение в городе       город      для оказания консультационных услуг Слушателям. В помещении должны быть: школьная доска и/или флипчарт с исправными фломастерами 4-х цветов; электропитание 220 В и удлинитель; звукоусиливающая аппаратура и микрофон; стулья, столы, блокноты и ручки для Клиентов.

2.3.3.                                                                                                                                                       .

2.4.               Заказчик имеет право:

2.4.1.                                                                                                                                                        .

3.        Цена и расчеты

3.1.                                                                                                                                                     .

4.        Срок действия Договора

4.1.               Договор  вступает в силу с момента его подписания и прекращает свое действие после выполнения Сторонами взятых на себя обязательств.

5.        Порядок сдачи-приемки работы

5.1.               Оказание услуг по настоящему Договору фиксируется в Акте, который должен быть подписан обеими Сторонами не позднее последнего дня оказания консультационных услуг в городе    город     .

6.        Ответственность сторон

6.1.               За нарушение условий настоящего Договора Стороны несут ответственность в соответствии с действующим законодательством РФ.

6.2.               Стороны освобождаются от ответственности за частичное или полное неисполнение обязательств по настоящему Договору, если это неисполнение явилось следствием обстоятельств непреодолимой силы, возникших после заключения Договора в результате задержки авиарейсов или поездов, событий чрезвычайного характера, которые участник не мог предвидеть, ни предотвратить разумными мерами (форс-мажор). К таким событиям чрезвычайного характера относятся стихийные бедствия, военные действия, акты органов государственной власти и управления.

6.3.               Стороны не несут ответственности за расходы друг друга.

7.        Изменение и расторжение Договора.

7.1.               Все исправления и дополнения к настоящему Договору действительны  только в  том случае, если они принимаются по согласованию Сторон и совершены в письменном виде.

8.        Заключительные положения Договора

8.1.               Все споры и разногласия, возникающие по настоящему Договору или в связи с ним, разрешаются путем переговоров между Сторонами.

8.2.               По всем вопросам, связанным с исполнением настоящего Договора, Стороны руководствуются действующим законодательством РФ.

8.3.               Настоящий  Договор составлен на            страницах, в двух экземплярах, по одному для каждой Стороны.

9. Адреса и банковские реквизиты Сторон

20