Структурные разновидности организаций

Отделение (дивизион) – это организационная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и реализацию определенной продукции и получение прибыли, в результате чего персонал верхнего эшелона организации высвобождается для решения стратегических задач. У высшего руководства организации остается не более 4–6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган осуществляет жесткий контроль по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т. п. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление, и которые ответственны за получение прибыли. В соответствии с этим дивизиональные структуры управления характеризуются как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением.

Важнейшее место в управлении организациями  с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные подразделения, которые полностью  отвечают за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений.

 

Структуризация организации по отделениям производится по трем принципам:

– по продуктовому (с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых  услуг);

– в зависимости от ориентации на конкретного потребителя;

– по региональной специализации (по обслуживаемым территориям).

Рис. Продуктовая дивизиональная организационная  структура.

 

Достоинства:

– четкое разграничение ответственности;

– высокая гибкость и адаптивность системы;

– высокая самостоятельность структурных  единиц;

– разгрузка высшего менеджера;

– простота коммуникационных сетей;

– кадровая автономия, высокая мотивация.

Недостатки:

– высокая потребность в руководящих  кадрах;

– сложная координация;

– повышенные затраты за счет дублирования функций;

– сложность осуществления единой политики;

– разобщенность персонала;

– слабый синергетический эффект.

Вывод: достоинства дивизиональных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного  существования, при нестабильном окружении  они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре  возможно воплотить большую часть  идей современной философии качества.

Проектная структура.

Основным принципом построения проектной структуры является концепция  проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение  в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых  технологий, строительство объектов и т.д. Деятельность предприятия  рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых  имеет фиксированное начало и  окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и  т. д. ресурсы, которыми распоряжается  руководитель проекта. Каждый проект имеет  свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию  действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или  увольняются (если они работали на контрактной  основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать  как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной  структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

 

Достоинства:

– высокая гибкость;

– сокращение численности управленческого  персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки:

– очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять  всеми стадиями жизненного цикла  проекта, но и учитывать место  проекта в сети проектов компании;

– дробление ресурсов между проектами;

– сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

– усложнение процесса развития организации  как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов  современной философии качества определяются формой управления проектами.

Матричная структура.

Такая структура представляет собой  сетевую структуру, построенную  на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному  руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта  или целевой программы, который  наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами  проектной группы и с другими  работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая  имеет четко выраженное начало и  окончание, формируют проекты, для  постоянной деятельности - целевые  программы. В организации и проекты, и целевые программы могут  сосуществовать.

Достоинства:

– лучшая ориентация на проектные (или  программные) цели и спрос;

– более эффективное текущее  управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования  ресурсов;

– более гибкое и эффективное  использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

– относительная автономность проектных  групп или программных комитетов  способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

– улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой  программы;

– любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта  или целевой программы;

– сокращается время реакции  на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки:

– трудность установления четкой ответственности за работу по заданию  подразделения и по заданию проекта  или программы (следствие двойного подчинения);

– необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или  проектам;

– высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость  их обучения;

– частые конфликтные ситуации между  руководителями подразделений и  проектов или программ;

– возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или  программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры  дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем  корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

В дополнение считаю необходимым сказать, что мною был оглашен не полный список организационных структур. Некоторые  авторы выделяют также сетевую, виртуальную, дивизионально-региональную, глобально-ориентированную, региональная, гибридная и другие структуры.

Рис. Региональная дивизиональная организационная  структура

 

 

3. Тенденции эволюции организационных структур.

«Наилучшая структурa — это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью», – пишет Э.А. Смирнов. Последнее десятилетие XX в.– настоящее время – период экспериментов с разработкой и введением новых организационных структур, в ходе которых зачастую используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Важнейшей тенденцией является процесс разработки все более простых и гибких структур.

При этом выделяют следующие требования и характеристики формирования эффективных структур управления:

• сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;
• уменьшение числа уровней управления;
• групповая организация труда, как основа новой структуры управления;
• ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;
• создание условий для гибкой комплектации продукции;
• минимизация запасов;
• быстрая реакция на изменения;
• гибко переналаживаемое оборудование;
• высокая производительность и низкие затраты;
• безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Принятие организационного решения  играет ключевую роль в модели организации. Стратегии, которые были успешными  в прошлом, становятся неэффективными в свете международной конкуренции, изменений технологий и изменения  форм промышленного развития. Так  же, как организация экспериментирует с новыми стратегиями, они будут  расширять эксперименты с новыми организационными моделями. Эти модели будут больше похожи на органические модели, чем на механистические, и  будут порождать многие характеристики сетевых организаций.

 

3. Заключение.

«Четкая организационная структура  крайне необходима. Современное предприятие  – будь то коммерческая компания, государственное  учреждение, больница или университет, - так же нуждается в организационной  структуре, как любой биологический  организм, поднявшийся по эволюционной лестнице на следующую после амебы  ступень!» Но одним из ложных представлений, мешающих эффективной практике бизнеса, является следующее утверждение  «Существует или должна существовать»  одна правильная (в настоящий исторический период) организационная структура» (Питер Ф. Друкер. Задачи менеджмента  в 21 веке»)

В своей работе я изучила и  проанализировала основные разновидности  организационных структур, а также  осветила основные тенденции их современного развития. Исходя из проделанной работы, я сделала следующие выводы:

Линейная и функциональная структуры не используются (возможно, почти не используются) в современном мире, как в России, так и за рубежом.

Линейно-штабная структура может использоваться лишь на промежуточных этапах при переходе от линейной структуры к более эффективной. Данная структура позволяет (в ограниченных пределах) воплощать идеи современной философии качества.

Достоинства дивизиональных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, что в условиях современной нестабильности весьма невыгодно для организаций.

Преимущества проектной структуры организации перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Линейно-функциональная структура является самой распространенной структурой иерархического типа и широко используется во всем мире.

Матричная структура возникла в связи с необходимостью проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы. Ее внедрение дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

Эксперименты в области организационных  структур за два последние десятилетия  и озвученные мной тенденции  изменения  структур позволяют полагать, что  в ближайшем будущем следует  ожидать увеличения разновидностей структур, максимально соответствующих  потребностям организаций.

 

4. Список используемой литературы:

1. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006.

2. Смирнов Э.А. Основы теории организации: уч. Пособ-М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.
3. Теория организаций и организационное проектирование: уч. Пособ / под.ред Т.П. Фокиной, Ю.А. Корсакова, Н.Н. Слонова - Саратов: СУ, 1997.
4. http://corpsite.ru/Encyclopedia/Consulting/Structure/Hierarchy.aspx

¹ Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2006.