Автор: Пользователь скрыл имя, 22 Декабря 2014 в 00:01, реферат
Чтобы получить прибыль, компании необходимо постоянно осуществлять контроль издержек и ценностей, создаваемых в каждом звене цепочки, и корректировать процессы в направлении повышения их эффективности. Эти задачи выполняют процессы управления, результатом которых является принятие решений о действиях, которые должны выполняться в организации. Это подчеркивает значение, которое имеет проектирование процессов и их взаимосвязей.
Относительную эффективность различных подходов к совершенствованию деятельности и повышению показателей организаций можно приблизительно оценить (в баллах) следующим образом:
Таким образом, можно стать обладателем национальной премии за качество, набрав всего 600 баллов из 1000 возможных — компания-лауреат проходит только 60% пути к поставленной цели.
Концепция организационного совершенства нацелена на непрерывные изменения организации, в процессе которых основное внимание должно уделяться согласованному управлению пятью ключевыми составляющими ее деятельности. Каждый из столпов совершенства организации в принципе не представляет новизны. Все дело в обязательности одновременного управления всеми пятью составляющими.
Итак, пятью столпами совершенства служат:
Концепция организационного совершенства нацелена на непрерывное совершенствование организаций путем управления перечисленными выше пятью основными составляющими, или столпами совершенства. Умение согласованно и одновременно управлять этими составляющими служит необходимым условием достижения успеха на бесконечном пути совершенствования показателей организации.
Рассмотрим первое направление – управление процессами. Для любого профессионала в области менеджмента в процессном подходе к управлению нет ничего принципиально нового. Концепция процессного подхода лежит в основе всех известных методологий совершенствования организаций. Под процессом понимают некоторую последовательность действий по преобразованию входных данных в выходные, в ходе которого создается добавленная стоимость. Именно этим занимаются организации в своей повседневной деятельности. Деятельность организации определяется теми процессами, которые в ней происходят. Для управления процессом должны быть:
Перечисленные выше шесть основных условий должны быть выполнены при разработке любого процесса. Вместе с тем большинство организаций сталкивается с проблемой, заключающейся в том, что многие из применяемых в них вспомогательных процессов никогда не создаются заранее. Они разрабатываются только после того, как в них возникает потребность, причем существо этих процессов остается недостаточно исследованным.
Существует два основных подхода к управлению процессами:
Обновление производственных процессов должно быть постоянной задачей организаций. Если оно отлажено должным образом, то производительность и эффективность компании способны повышаться на 10-15% в год. В большинстве случаев команда, сформированная для совершенствования определенного процесса, выбирает крупные проблемы, влияющие на деятельность ряда подразделений компании, и решает их в течение 2-3 месяцев, после чего эту команду распускают, а задачи дальнейшей модернизации процесса передают операторам, отвечающим за его функционирование. Одним из наиболее эффективных подходов к обновлению процессов служит методология ААА (The Area Activity Analysis — анализ действий в определенной области).
Второе направление – управление проектами. Производственные процессы определяют деятельность организаций, а проекты представляют способ совершенствования используемых ими процессов. При этом под проектом понимают «временное предприятие, предназначенное для создания уникальной продукции или услуги».
Проекты, выполняемые в большинстве организаций, имеют критическое значение с точки зрения их миссий, и поэтому нельзя недооценивать важности своевременного их завершения, которое должно выливаться в создание высококачественной продукции.
К числу важнейших типов проектов, выполняемых организациями, относятся проекты модернизации и перестройки производственных процессов, причем, по существующим оценкам, до 60% подобных проектов оказываются неудачными. Причиной столь дорогостоящих неудач служит отсутствие в компаниях должного управления проектами и изменениями.
В современном сложном мире большинству организаций приходится одновременно выполнять большое число разнообразных проектов, многие из которых связаны и пересекаются друг с другом. Требования к этим проектам и графики их выполнения постоянно меняются, причем каждое такое изменение вызывает цепную реакцию внутри организации. Все это не позволяет организациям осуществлять управление каждым проектом изолированно от остальных и заставляет их применять портфельный подход к управлению всеми проектами одновременно, обеспечивая оптимальное распределение исполнителей и приоритетов между ними. При этом средства управления проектами должны обеспечивать их эффективное интегрирование в повседневные операции организации, что несет объединение проектов, ресурсов и знаний организации ради достижения ее общих целей.
Третье направление – управление изменениями. В организации должна действовать система управления изменениями, которая решает следующие три задачи:
Большинство написанных до настоящего времени книг, посвященных проведению изменений, носит чисто теоретический характер. В них содержится немало рассуждений о так называемых «черных дырах», о распределении ответственности и создании стартовых позиций для проведения изменений. Но все это относится к заключительной стадии процесса проведения изменений. Большинство современных организаций пока еще не осознало потребности в создании комплексных систем управления изменениями. Эффективное управление изменениями возможно только при условии, что компания четко сознает, какие изменения ей требуются. Речь не идет о сокращении складских запасов, повышении уровня удовлетворенности потребителей или обучении персонала. Имеется в виду изменение принципиальных основ деятельности компании, ключевых факторов, определяющих работу предприятия. При этом необходимо установить, какие из этих факторов требуют изменений и в каком направлении. Это означает, что компания должна обладать очень четким видением своих перспектив, позволяющим судить о тенденциях изменения движущих сил того бизнеса, которым она занимается. Следовательно, компания должна обладать отчетливым пониманием природы этих движущих сил и современных механизмов их действия. Все это поможет ей точно определить, что потребуется изменить в будущем.
Зная, что требуется изменить, компания может приступать к поиску способов проведения необходимых изменений. На этой стадии ей придется рассмотреть более 1000 известных в настоящее время методов и средств совершенствования работы предприятий и выбрать такие, которые были бы способны обеспечить проведение именно тех изменений, которые требуются компании. Затем для проведения изменений с использованием выбранных методов и средств должен быть составлен график, который становится важной составляющей общего стратегического плана развития предприятия. Последний этап управления изменениями заключается в руководстве самим процессом их проведения в жизнь.
Четвертое направление теории совершенства – управление знаниями. Ныне знания больше, чем когда-либо в прошлом, выступают в качестве главного залога успехов компании. Интернет и современные информационные технологии открывают для всех небывалые возможности доступа к информации, удовлетворяя потребность в знаниях. Если раньше были доступны всего несколько источников информации, то теперь Интернет позволяет обращаться к сотням, если не тысячам источников; поэтому для того, чтобы не упустить что-либо очень важное, должна быть тщательно исследована вся доступная информация. Человек сейчас настолько перегружен разнообразной информацией, что ему часто не хватает времени должным образом ее анализировать. Проблема усугубляется тем, что большая часть знаний, которыми обладают организации, до настоящего времени не имеет документального отражения, оставаясь личным опытом людей, выполняющих определенную работу. Эти знания оказываются потерянными для организации, когда их хранитель по тем или иным причинам покидает компанию. Поэтому должна существовать система управления знаниями, позволяющая отсеивать ненужную информацию, а также сохранять и накапливать те знания, которые необходимы для дальнейшей работы. Учитывая, что объемы информации, сохраняющейся в головах людей, в их письменных столах и в персональных компьютерах, практически бесконечны, система управления должна быть сконцентрирована вокруг базовых для компании знаний и навыков.
Что такое знание? Под знанием понимают совокупность опыта, правил, традиций, ценностей, контекстуальной информации, экспертных суждений, интуиции, здравого смысла, представляющую рабочую среду и точку отсчета для выработки нового опыта и информации. Различают две разновидности знаний: явно сформулированное знание и знание, существующее в неявной форме, или подразумеваемое знание.
Знания, существующие в явном виде, имеют некоторым образом структурированное содержание и сохраняются в виде документов, электронных или голосовых сообщений, на видеоносителях. Знания, передаваемые от одного человека к другому в систематизированном виде, часто называют «твердыми» или «материальными».
Под неявным знанием понимают все нематериальные факторы, относящиеся к индивидуальному опыту человека. Неявное знание по своему характеру и содержанию носит сугубо индивидуальный характер, присущий конкретному человеку. Это те знания и опыт, которые человек приобретает и развивает всю жизнь. Неявное знание имеет форму убеждений, ценностей, принципов и морали, которыми направляется поведение человека. Часто неявное знание называют также «мягким» знанием, которое определяет идеологию, взгляды, жизненные ценности и суждения человека. Доступ к нему можно получить только в процессе прямого общения и сотрудничества с человеком, владеющим этим знанием.
Под управлением знаниями понимают активный, систематизированный процесс создания и предоставления всем заинтересованным сторонам новых ценностей на основе интеллектуального капитала или базы знаний, которыми обладает организация.
Одной из наиболее сложных проблем, решаемых при создании системы управления знаниями, является обобщение индивидуальных знаний сотрудников, относящихся к процессам и психологии, в согласованный документ, пригодный для простого распространения внутри организации. Оказывается, еще сложнее изменить корпоративную культуру, основанную на утаивании знаний, и превратить компанию в организацию, где всячески поощряется обмен знаниями и их распространение. Человек, обладающий знанием, перестает быть жертвой случайности и обретает свободу выбора.
Истинным критерием успешности внедрения системы управления знаниями может служить число работников компании, черпающих идеи из существующих информационных сетей и применяющих их в своей работе. Эта система концентрирует самые современные идеи и образцы передового опыта, создавая из них критическую массу наиболее действенных, а потому подлежащих стандартизации. При этом каждый сотрудник может внести свои предложения по совершенствованию существующих стандартов. Даже новичок, только что поступивший на работу, имеет право ознакомиться с материалами, хранящимися в базе знаний, и предложить дополнения к ней на основе собственных взглядов, своих творческих способностей и прошлого опыта.
И, наконец, пятое направление – управление ресурсами. К ресурсам относятся акционеры, менеджеры, рядовые сотрудники, денежные средства, поставщики, имущество, совет директоров, партнеры и союзники, объекты недвижимости, знания, потребители, патенты, инвесторы, доброжелательное отношение к компании, строительные материалы. Если учесть количество и разнообразие ресурсов, которыми обладает организация, то становится очевидным, что управление ими представляет собой одну из наиболее сложных и важных задач. Для обеспечения делового совершенства организации необходимо управлять каждым из перечисленных выше ресурсов таким способом, который наиболее соответствует его специфике.