Социальный портрет современного менеджера

В процессе управления менеджер осуществляет ряд конкретных функций, среди которых: организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы; распределение заданий и инструктаж подчиненных; контроль за ними; подготовка и чтение отчетов; проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных; знакомство с текущей корреспонденцией; ответы на звонки и прием посетителей; проведение собраний и представительство; заполнение форм отчетности; ведение переговоров; повышение квалификации.

Все эти работы характеризуются: высоким разнообразием (до 200 видов действий в день), разнообразием формы самих этих действий и места их осуществления, широкими контактами и коммуникациями внутри и вне фирмы, быстрой сменой событий, людей и действий.

Выполняя свои повседневные обязанности, менеджер общается с различными категориями лиц. Прежде всего, это партнеры. Иногда они могут быть весьма неприятными, выдвигающими несуразные требования и даже угрожающими, но в любом случае обращаться с ними нужно корректно, не показывая раздражения. Другая категория людей, с которыми приходится общаться, - руководители различного ранга. В разговорах с ними выражаться следует четко и недвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений, кратко излагать мысли. Ставя какую-то проблему, лучше всего сразу же предложить вариант ее решения, чтобы босс не занимался ею от начала до конца. Вообще, лучше всего большую часть его работы взять на себя - он этого не забудет. С подчиненными общение должно быть в высшей мере доверительным и доброжелательным - от них, как известно в решающей степени зависит судьба менеджера. И наконец, менеджер постоянно общается с коллегами – руководителями других подразделений. Прямого влияния на них он оказать не может и здесь в особой мере нужно уметь вести переговоры, торговаться и убеждать.

В процессе общения менеджеру приходится выполнять три основных роли.

Во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними. Эту роль имидж и представительство во внешнем мире; фактический может играть номинальный глава фирмы, обеспечивающий ее вдохновляющий действия людей, направленные на лидер, достижение целей фирмы; коммуникатор, создающий возможность надежных непрерывных контактов между сотрудниками.

Во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации. Эту роль может играть контролер, следящий за работой подчиненных, сравнивающий ее с поставленными целями. Ее может взять на себя распространитель идей, который в курсе всех изменений, влияющих на работу сотрудников, информирующий их об этом, разъясняющий политику фирмы. Это и представитель, разъясняющий значение и характер проблем другим подразделениям или партнерам.

В-третьих, это роль, связанная с принятием решений. Ее играет предприниматель, ищущий новые пути достижения целей и берущий на себя всю ответственность за риск, связанный с ними. Ее играет менеджер, ответственный за распределение ресурсов фирмы. Ее, наконец, играет представитель фирмы, ведущий переговоры с партнерами.

Менеджеры высшего звена фирмы обычно являются номинальными главами, координаторами, представителями, определяют цели и основные принципы деятельности. Менеджеры среднего звена чаще всего выступают в качестве генераторов идей, представителей на переговорах, координаторов  деятельности своих подчиненных, определяя их функциональные обязанности и цели, совершенствующие производственный процесс. Менеджеры низшего звена – мастера - находятся ближе к непосредственным исполнителям. Цели для них формируются на ближайшую перспективу непосредственными руководителями и ориентированы на повышение производительности труда, квалификации отдельных работников, снижение брака.

По своему отношению к работе менеджеры делятся на пассивных и активных. Пассивные используют, как правило, принципы деятельности, выработанные другими, замыкаются преимущественно на своих подчиненных, пытаясь контролировать все их действия. В повседневной работе такие менеджеры ограничиваются решением узких проблем, причем с рутинных позиций.
Они берутся лишь за то, что служит на пользу их карьере и позволяет
, да и здесь, боясь риска, действуют только по схеме, не пытаются расширить кругозор, а нехватку знаний и идей пополняют их воровством у своих подчиненных.

В противоположность пассивному руководитель активного типа не сидит на месте, стремится к испытаниям, полностью отдает себя работе. Он обладает четкими жизненными установками, требователен к себе и окружающим, стремится к совершенству. Такой руководитель постоянно находится в гуще жизни, непрерывно вырабатывает и пересматривает и соответствии с обстановкой принципы деятельности для себя и для других. Он стремится конструктивно использовать любые, даже конфликтные, ситуации, не боясь риска и ответственности. Активный менеджер ищет и устанавливает срочные контакты с окружающими, поощряет их самостоятельность, дает возможность выдвинуться. У активного. менеджера есть все необходимые задатки для того, чтобы стать лидером коллектива, совмещающим в себе официальное признание руководства и неофициальное подчиненных. Окружающие, как считают психологи, воспринимают лидера по четырем основным моделям: 1); 2); 3); 4) , в соответствии с чем и строят свое отношение к нему, позволяют лидеру распространять свое влияние на коллектив и каждого в отдельности.

Лидерство - это искусство влияния на людей, вдохновения их на то, чтобы они по доброй воле стремились достичь неких целей. Очень часто, к сожалению, особенно в политике, это оказываются личные амбициозные цели самого лидера.

Люди следуют за лидером прежде всего потому, что он в состоянии предложить им (хотя и не всегда реально дать) средства для удовлетворения их важнейших потребностей, указать нужное направление деятельности.

Власть лидера основывается на хорошем знании подчиненных, умении поставить себя на их место, анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдаленные последствия своих действий, стремлении к самосовершенствованию, способности вселять в подчиненных уверенность, сознание необходимости совершать те или иные поступки, ибо поведение сотрудников чаще всего отражает то, чего от них ждут.

Лидер прекрасно чувствует и понимает психологические особенности партнеров, противников, начальства, умело их использует в официальных и неофициальных контактах. Убеждая других, он проявляет завидную гибкость и умение идти на компромисс.

Но подлинным источником власти лидера над людьми является его независимость, готовность в любой момент освободить занимаемое место, поскольку выражение интересов коллектива вовсе еще не означает покорности ему.

Глава 2. Что нужно, чтобы стать лидером.

2.1. особенности социально-психологического портрета современного

менеджера.

Изменение в социальной, экономической, поли­тической системах, произошедшие за последние 15 лет, повлияли на трансформацию профессии в области управления человеческими ресурсами. Этому спо­собствовали:

1)знакомство российских кадровиков с западными мето­диками и технологиями управления персоналом;

2)структурные изменения глобального мирового простран­ства, формирования транзитивного типа общества, выдви­гающего свои требования к этой профессии;

3)трансформации в самих трудовых коллективах, оформ­ление традиционных и инновационных в плане управле­ния трудовых коллективах.

 На особенности социально-психологического портрета современного НR.-специалиста повлиял и географический фактор. В зависимости от географического положения на рынке труда существуют серьезные отличия в рамках од­ной профессии в отношении заработной платы, должнос­тных обязанностей, уровня сложности решаемых задач, ко­торые имеют следствием социальный престиж той или иной профессии, специальности. 

Развитие современного общества идет быстрыми тем­пами. В настоящее время Россия переходит от традицион­ного индустриального общества к постиндустриальному (информационному). Различные типы формаций имеют различные черты и требуют различных подходов к поведению индивидов в рамках этого общества. Одновременное существование черт различных типов общества приводит к формированию особого рода общественной формации -транзитивного общества, в котором причудливым образом признаки индустриального и информационного государств связанны между собой.

 Транзитивное общество, которое господствует в насто­ящее время в современной России, приводит к одновре­менному существованию трудовых коллективов, совмеща­ющих в себе признаки индустриальной и постиндустри­альной формаций. В настоящее время все трудовые коллективы, успешно работающие в России можно подразделить на тради­ционные и инновационные. Сразу сле­дует оговориться, что такое членение весьма условно. Как традиционные, так и инновационные коллективы имеют черты, относящиеся к различным типам общества, с преобладанием черт какой-либо определенной формации. Тради­ционные и инновационные трудовые коллективы существенно отличаются друг от друга, имеют различные корпо­ративные культуры и требуют различ­ных подходов к выстраиванию поведе­ния сотрудников в организации. 

Традиционный тип трудового кол­лектива в большей степени опирается на русскую национальную систему уп­равления. Основная его особенность — это преобладание неформальных отно­шений над формальными. Для сотруд­ника традиционный тип трудового коллектива примечателен тем, что в нем присутствует жесткая социальная и вла­стная дистанция (например, в столовых таких предприятий существуют залы для простых, приближенных сотрудников и высшего руководства, меню также за­висит от типа зала и занимаемой дол­жности; если обслуживание идет через официантов, то в первую очередь обслу­живают тех, кто стоит повыше в иерар­хической и социальной лестнице на предприятии); медленный карьерный рост; как правило, авторитарный стиль руководства (любой сотрудник должен быть готов к тому, что если у шефа плохое настроение, то дела, по меньшей мере, не будут решаться — «Чапай ду­мает», либо в его кабинете будут «война и немцы»; наличие формальной и неформальной корпоративной культуры (внимание следует обращать на нефор­мальную культуру, которая действитель­но работает, в отличие от декларируе­мой на бумаге формальной); высокий уровень контроля; высокое влияние на принятие решений неформального лидера. Чаще всего традиционные тру­довые коллективы представлены в промышленных предприятиях, образо­вательных учреждениях, торговле, в не­которых банках. 

Особенность инновационных кол­лективов заключается в принципе по­строения таких организаций — пре­вращении знаний, информации в ком­мерческую прибыль. Инновационные коллективы встречаются в компьютерных фирмах, инвестиционных компаниях, рек­ламе, РR-фирмах. Они характеризуются нестрогой социальной иерархией, нали­чием сплоченной, работоспособной ко­манды, демократическим стилем руко­водства, доверием к подчиненным, формальные и неформальные отношения совпадают (что декларируется, то и ис­полняется).

В настоящее время происходит трез­вая переоценка западных теорий, мето­дик и технологий управления челове­ческими ресурсами. Прошла эйфория после первых лет знакомства с амери­канской, европейской культурой управ­ления. Руководители большинства тра­диционных и инновационных трудовых коллективов поняли, что их рекоменда­ции следует использовать, по меньше мере, крайне критично и осторожно.

Все эти факторы повлияли на соци­ально-психологический портрет совре­менного менеджера по персоналу. Со­циологические опросы, анкетирования, скрытые наблюдения, проведенные в течение трех лет с 2002 по 2005 год, по­зволили выделить три крупные соци­ально-психологические группы управ­ленцев в области человеческими ресур­сами:

      «красные» менеджеры по персоналу;

      молодые специалисты, получившие специальную подготовку в области управления персоналом;

      люди среднего возраста, сменившие профессию, пришедшие в НR-службы из сферы образования, социаль­ной сферы, психологического кон­сультирования и т. п.

 Рассмотрев и проанализировав ос­новные социально-психологические ха­рактеристики этих групп, можно соста­вить модель идеального управленца в области управления человеческими ресурсами. 

«Красный» менеджер по персоналу. Возраст — 45 — 65 лет. 70%, как правило, женщины. Образование — среднее спе­циальное, высшее техническое, эконо­мическое, военное, партийное, идеоло­гическое (ВПШ, комсомольские шко­лы). Такие менеджеры по персоналу (от инспектора отдела кадров до директо­ра по персоналу) имеют опыт работы в партийно-номенклатурной сфере, опыт службы в армии, КГБ, ФСБ, отде­лах кадров крупных промышленных предприятий и т. п. Основной упор в своей деятельности они делают на ве­дение кадрового делопроизводства, оформление документации, как прави­ло, на предприятиях, где они работают, железная дисциплина, так как она яв­ляется основным «пунктиком» их дея­тельности.

При подборе и оценке персонала они руководствуются своей интуицией, здравым смыслом, экономическими потребностями организации. При оцен­ке людей опираются на свой опыт. Кад­ровый менеджмент в их исполнении напоминает бурную профсоюзную де­ятельность. Главное в их работе — как можно полнее удовлетворить интересы работника, главное, «чтобы в организа­ции был хороший психологический климат и на работу хотелось идти». Ин­тересы собственника и топ-менеджмен­та их интересуют в последнюю очередь. Кадровики такого типа любят жалеть бездельников, им очень тяжело напи­сать «профессиональным безработным» на обязательном направлении на тру­доустройство «отказ от работы со сто­роны соискателя». Им их жалко. Их же смогут снять с пособия. Очень любят вести воспитательную работу. Специа­листы в области ведения переговоров и коммуникации.