Природа и сущность организации

 

Р. Уотермен подчеркивает, что по мере развития общественного производства и наступления постиндустриальной эпохи развитие предприятий становится решающим образом связано с уровнем реагирования на изменение факторов внешней среды. "В современном деловом мире более чем в какие-либо эпохи единственным постоянным фактором являются перемены. Но почему-то не переводятся организации, которые действительно управляют изменениями, постоянно приспосабливая к ним свои аппаратные службы, стратегии, системы, выпускаемую продукцию и культуру, чтобы пережить потрясения и обернуть себе на пользу обстоятельства, подрывающие их конкурентоспособность. Преодолевая кризисы, терзающие другие компании, они каждый раз становятся сильнее"1.

 

В целях улучшения характеристик  внешней среды и минимизации  трасакционных издержек предприятия идут на установление договорных отношений и долговременного партнерства между производителями и снабжающими компаниями.

 

Факторы внешней среды  в той или иной мере влияют на все организации. Однако среда организаций, действующих на международном уровне, в разных странах отличается повышенной сложностью и неопределенностью. Экономика, культура, количество и качество трудовых ресурсов, законы, степень политической стабильности различаются в разных странах. И это нужно учитывать. Если руководители считают, что среда  другой страны аналогична среде их страны, то велика опасность принятия ошибочных решений.

 

После ознакомления с общим  строением организационной среды  фирма должна выделить из совокупности ее элементов те, которые для нее  наиболее важны, т.е. критические точки. Другими словами, уже на начальном  этапе фирме следует установить пределы анализа среды. То есть для  характеристики факторов внешней среды  сначала необходимо сделать их отбор  на основе логического анализа или  экспертного опроса руководителей  и специалистов организации, для  чего надо дать по возможности более  полный перечень этих факторов, а затем  сделать их отбор. Например, в полную совокупность факторов прямого воздействия  вошли: поставщики, потребители, налоговые  органы и система, таможенные органы и система, органы социального страхования  и обеспечения, банки, конкуренты, биржа  труда. После отбора оставлены: поставщики, потребители, налоговые органы и  система, конкуренты. После рассмотрения факторов прямого воздействия целесообразно  выполнить анализ факторов косвенного воздействия в таком же порядке: дать полный набор факторов, логически  или экспертным путем отобрать наиболее значимые из них и охарактеризовать их. В настоящее время наиболее значимыми, как правило, являются: уровень  инфляции и инфляционные ожидания, уровень политической стабильности (нестабильности), научно-технический  прогресс в отрасли. Характеристика этих факторов дается в качественной или количественной форме. Количественная характеристика необходима для определения уровня инфляции и его влияния на доходность и себестоимость продукции.

 

2.4 Внутренняя среда организации

 

Очевидно, что при группировке  видов деятельности и распределении  полномочий внутри любой организационной  системы необходимо учитывать недостатки и привычки людей. Это не означает, что организация должна создаваться  применительно к людям, а не на основе целей и сопутствующих  их достижению видов деятельности. Однако весьма важным для руководителя, зачастую сдерживающим, фактором является то, какие лица будут работать в  организации, какие роли они будут  выполнять (табл.2.2).

 

Таблица 2.2

 

Роли в организации

 

Понятие ролей

 

Группировка ролей

 

Определение основных обязанностей или областей деятельности.

 

Определение свободы действий или полномочий.

 

Обеспечение информацией  и другим инструментарием.

 

Межличностные роли (главный  руководитель, лидер, связующее звено)

 

Информационные роли (приемник информации, распространитель информации, представитель).

 

Роли, связанные с принятием  решений (предприниматель, устраняющий  нарушения; распределитель ресурсов, ведущий  переговоры).

 

Поведение членов организации  может рассматриваться как ее внутренняя среда. В организации  постоянно возникают проблемы, могущие  изменить ее положение. Чтобы все  элементы организации действовали  и были разумно скоординированы, необходимо непрерывное поступление  ресурсов. Производственный аппарат  изнашивается, технология устаревает, материалы нужно пополнять, работники  увольняются. Чтобы обеспечить жизнеспособность организации, эти ресурсы необходимо, не прерывая производственного процесса, заменять элементами равной производительности.

 

Другие внутренние проблемы возникают из-за недостатков взаимодействия и скоординированности разных участков организации. Одной из причин того, что работники уходят, а акционеры не желают вкладывать свои сбережения, является неудовлетворенность этих групп условиями труда и вознаграждением за участие в организации, и это недовольство может стать таким сильным, что возникнет угроза самому существованию организации. Внутренняя среда организации схематически показана на рис.2.4

 

 

 

Рис.2.4 Внутренняя среда организации1

 

Для организации характерен циклический характер функционирования. Выходная продукция системы обеспечивает средства для нового инвестирования, что позволяет повторять производственный цикл. Доходы, полученные промышленными  организациями, должны быть достаточно адекватными для оплаты кредитов, труда рабочих и погашения  займов, если цикличность деятельности устойчива и обеспечивает жизнеспособность организации.

 

Отметим, что организационные  системы предрасположены к сокращению или распадению на части. Поскольку  закрытая система не получает ресурсы  из внешней среды, она может со временем сокращаться. В отличие  от нее открытая система характеризуется  негативной энтропией, т.е. она может  реконструировать себя, поддерживать свою структуру, избежать ликвидации и  даже вырасти, потому что приток ресурсов извне превышает их отток из системы. Приток ресурсов для предотвращения энтропии поддерживает некоторое постоянство  обмена ресурсами, в результате чего достигается относительно стабильное положение. Даже несмотря на то, что  существует постоянный приток новых  ресурсов в систему и их постоянный отток, обеспечивается определенная сбалансированность системы. Когда открытая система  активно перерабатывает ресурсы  в выходную продукцию, она оказывается тем не менее способной поддерживать себя в течение определенного времени. Исследования показывают, что большие и сложные организационные системы имеют тенденцию к дальнейшему росту и расширению. Они получают определенный запас прочности, выходящий за пределы обеспечения только выживаемости. Многие подсистемы в рамках системы имеют возможность получать ресурсов больше, чем требуется для производства продукции.

 

С ростом организации ее высшие руководители вынуждены все в  большей мере передавать полномочия по выработке решений нижестоящим  звеньям. Однако поскольку руководители высшего уровня отвечают за все решения, их роль в организации изменяется: от выработки решений руководители высшего уровня переходят к управлению процессами выработки решения. В  результате увеличение размеров организаций  приводит к необходимости разделения труда в сфере управления. Одна группа - руководители высшего уровня - обладает первичными полномочиями и  несет ответственность за определение  характера системы управления организацией, т.е. процесса, с помощью которого должны разрешаться проблемы организации. Другая группа руководителей подчиняется  руководству высшего уровня, ее основная обязанность состоит в выработке  решений.

 

Открытые системы добиваются согласования двух, часто конфликтных  стратегий. Действия по поддержанию  сбалансированности системы обеспечивают взаимодействие с внешней средой, что, в свою очередь, предотвращает  резкие изменения, которые могут  разбалансировать систему. Напротив, действия по приспособляемости системы к  различным изменениям позволяют  адаптироваться к динамике внутреннего  и внешнего спроса. Одна стратегия, например, ориентирована на обеспечение  стабильности системы путем покупки, технического обслуживания и ремонта  оборудования, набора и обучения работников, использования правил и процедур. Другая стратегия сосредоточивается  на изменении системы посредством  планирования, изучения рынка, развития производства новой продукции и  т.п. И то, и другое необходимо в  интересах выживания организации. Стабильные организации, которые не способны адаптироваться к изменению  условий, долго просуществовать  не смогут. То же самое можно сказать  о приспособляемых к изменениям, но нестабильных, т.е. неэффективных, организациях.

 

Организационная система  может достичь своих целей, используя  различные комбинации ресурсов и  стратегий. Вот почему необходимо рассматривать  разнообразные формы и способы  решения возникающих проблем, а  не искать какой-либо один "оптимальный" выход, приводящий к быстрым результатам.

 

Организация может иметь  разный компонентный состав даже в  пределах одной и той же целевой  ориентации, одного и того же функционального  назначения, одних и тех же условий  деятельности (предприятия, имеющие  тождественные цели и выпускающие  идентичную продукцию, могут иметь  разный состав подразделений). Это еще  более усиливает многовариантность структуры организаций. Структура является одной из важнейших, но не единственной, характеристикой организационной системы. Поэтому выделяют различные факторы внутренней среды организации: структура, цели, задачи, технология, персонал, совместные ценности, стиль организации, финансовая система, информационная система, стратегия, навыки персонала, бизнес-процессы, власть, культура организации и некоторые другие параметры. Рассмотрение сущности выделяемых различными авторами факторов и их объединение в систему - тема следующего вопроса. Здесь же необходимо остановиться на принципах выделения и группировки факторов, чтобы понять их различия.

 

Одним из подходов к группировке  факторов внутренней среды может  быть определение их через те или  иные стороны общих характеристик, параметров - это наличие общих  целей, преобразование ресурсов, зависимость  организации от внешней среды, разделение труда, образование подразделений, необходимость и наличие управляющего органа. В этом смысле данные факторы  можно сгруппировать следующим  образом (табл.2.3).

 

Таблица 2.3

 

Группировка факторов внутренней среды организации

 

Критерий классификации

 

Наименование фактора

 

1. Наличие общих целей

 

Цели, совместные ценности

 

2. Преобразование ресурсов

 

Персонал, технология, финансовая система, информационная система, бизнес-процессы

 

3. Зависимость организации  от внешней среды

 

Стиль организации, стратегия

 

4. Разделение труда

 

Навыки персонала, задачи

 

5. Образование подразделений

 

Структура

 

6. Необходимость и наличие  управляющего органа

 

Власть

 

7. Прочие

 

Культура организации

 

Анализ табл.2.3 позволяет  сделать вывод, что исследователи  делают акцент в основном на один критерий - преобразование ресурсов. Это связано  с тем, что организация и создается  для преобразования ресурсов в конечный результат. Кроме того, необходимо отметить определенную взаимосвязь и взаимообусловленность  факторов, что не позволяет каждый из них жестко отнести только к  одной группе. Показанная в табл.2.3 группировка факторов внутренней среды  основана на системном и ситуационном подходах и характеристике организации  как единого целого, имеющего свои общие со всеми организациями  специфические черты.

 

Кроме этой классификации  можно использовать деление факторов на объективные и субъективные, основываясь  на том, что организация представляет собой социотехническую систему. К группе объективных факторов внутренней среды относятся структура, цели, задачи, технология, финансовая система, информационная система, стратегия, бизнес-процессы, а также персонал и др. К группе субъективных факторов, определяемых характеристиками и отношениями людей в организации, - совместные ценности, стиль организации, навыки персонала, власть, культура организации и др.

 

Помимо этого, рассматривая организацию как преобразующую  систему, можно разделить все  факторы на три группы: входа (ресурсы); выхода (результаты); процесса преобразования (производство).

 

Классификация, если она принята  исследователем как верная, служит основанием к выделению и оценке полноты предлагаемой системы факторов, поэтому она достаточно важна  в теоретическом и практическом смысле.

 

Существуют различные  подходы к выделению параметров внутренней среды организаций. По определению  М.Х. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, основными внутренними переменными организации являются цели, структура, задачи, технология и люди.

 

Цели - конкретные конечные состояния  или желаемый результат, которого стремится  добиться группа, работая вместе.

 

У организации могут быть разнообразные цели. Например, чтобы  получить прибыль, бизнесмены и менеджеры  организаций должны сформулировать цели в таких областях, как объемы продаж (доля рынка), разработка новой  продукции, цены на нее, качество услуг, подготовка и отбор персонала. Некоммерческие организации также имеют разнообразные  цели, но, вероятно, больше внимания уделяют  социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все  последующие решения руководства. Подразделения организации имеют  собственные конкретные цели, которые  должны вносить свой вклад в достижение цели всей организации и не противоречить  друг другу.

 

Всесторонне обоснованная цель (цели) служит исходным пунктом и  организующим фактором принятия решения. Целью может быть намеченное задание  или условие, послужившее причиной принятия решения. Цель указывает направление. Если известно, в каком направлении  нужно идти, то путь намного облегчается. Через установление целей можно  воздействовать на события. Цель должна быть конкретной, объективной, реальной, предполагать действия, иметь соответствующее  измерение.

 

Цели подразделяются на краткосрочные, промежуточные, долгосрочные, по очередности  достижения, большие и малые (по критерию затрат ресурсов), конкурирующие, независимые  и дополнительные. Классификация целей позволяет устанавливать приоритеты, т.е. одним целям отдавать предпочтение, а другие откладывать. В зависимости от изменения условий, возможностей, достигнутых результатов цели могут оставаться теми же, корректироваться или меняться. Новые цели появляются также в результате анализа информации, решений предыдущих лет, т.е. на основе заключений, выводов. Рассматриваются новые альтернативы: ведут ли они быстрее к достижению цели, что для этого дополнительно требуется. Если требования новых альтернатив высоки и в ближайшее время не могут быть удовлетворены, то устанавливаются краткосрочные, но достижимые цели. К достижению больших и сложных целей идут постепенно, начиная с тех, которые имеют наибольший приоритет. При этом фиксируют достижение промежуточных целей.