Практическое применение функций управления

    Другим  важным компонентом системы поощрений  было бесплатное медицинское обслуживание в качественных частных больницах и клиниках, бесплатные путевки в санатории, на море, бесплатная еда во время работы.

    «Макдоналдс»  также предоставил работникам (за их счет) возможность получения гастрономических заказов. В то же время фирма жестко придерживалась политики увольнения работников, которые совершили на работе кражу.

    Чтобы побудить сотрудников к хорошей  работе, «Макдоналдс» использует конкуренцию и соревнование — на уровне ресторана, региона, страны и между странами.

    В обучении кадров СП «Москва—Макдоналдс»  применяет те же методы, которые использует «Макдоналдс» во всем мире.

    С самого начала были отобраны 28 менеджеров, которые прошли 3—8-месячное обучение в Торонто. В 1989 г. менеджеры линии по переработке продуктов прошли соответствующее обучение в Западной Европе (откуда было получено оборудование).

    Четыре  человека, которые должны были стать  управляющими деятельностью «Макдоналдс» в СССР, прошли такое же обучение, как и все менеджеры «Макдоналдс». Они должны были научиться применять в московской системе ресторанов такое же управление, какое использовалось в 10 500 ресторанах «Макдоналдс» по всему миру. Менеджеры проучились 5 месяцев в Институте Гамбургерологии компании в Торонто (Онтарио, Канада). Программа на 1000 часов включала занятия в классе, обучение технике использования оборудования и практику управления рестораном. Эта программа дала им практический опыт и знание всех тонкостей деятельности ресторанов «Макдоналдс», начиная от приготовления гамбургеров и кончая мотивированием членов команды.

    Кроме этого, менеджеры провели дополнительно  две недели в Мировом центре обучения фирмы «Макдоналдс» — Университете Гамбургер в Оакбруке (Иллинойс, США). Там вместе с 235 другими менеджерами из разных стран они прослушали курс высшей ресторанной деятельности.

    Все члены рабочих групп («крушники») прошли стандартную 60-часовую программу обучения в компании.

    Новые работники, пришедшие на фирму, просматривают  видеозапись, объясняющую, применения каких навыков и какого отношения к работе ожидает от них компания. Работники знакомятся с основами внешнего вида персонала. Они учатся важности дисциплины и ответственности. При этом их учат тому, что они должны проявлять инициативу: когда их коллега нуждается в помощи, они не должны колебаться в ее оказании, даже если это не их прямая задача. Члены команды также изучают основы отношений с клиентом: быть перед кассой до того, как клиент подойдет к ней, смотреть клиенту в глаза, приветствовать клиента улыбкой и предлагать дополнительные предметы для покупки.

    Фундаментальным аспектом философии управления персоналом в «Макдоналдс» является привитие работникам чувства гордости за хорошее выполнение работы и признание их достижений. «Макдоналдс» имеет развитые процедуры для оценки и награждения членов команды. В основе политики компании в отношении дисциплины лежит скорее обучение и исправление, чем наказание. Работники получают инструкции по тому, как выполнять задания, которые они делают не так, как положено. Плохая работа редко является поводом для увольнения. Такая мера используется в качестве последнего средства и приберегается для таких серьезных нарушений, как грубость по отношению к клиенту или воровство.

    В СП «Москва—Макдоналдс» придерживаются политики продвижения кадров «изнутри», фирма рассматривает продвижение  в карьере как способ мотивации работников. За первый год деятельности больше 30 членов команды были выдвинуты на должность менеджера.

    Осознавая свою социальную ответственность и  стараясь способствовать развитию общества, «Макдоналдс» уделяет огромное внимание вопросам формирования и поддержания имиджа фирмы. С момента открытия первого ресторана в 1955 г. фирма «Макдоналдс» регулярно оказывает помощь населению тех мест, где она ведет свою деятельность. В центре внимания фирмы дети и молодежь. Созданный в 1984 г. Детский фонд Роланда Макдональдс оказывает большую финансовую поддержку учреждениям здравоохранения, просвещения и социальной помощи. В Советском Союзе «Макдоналдс» также начал проводить политику помощи больным детям. Был организован ряд акций по сбору средств, которые направлялись на приобретение необходимого медицинского оборудования, использовались для лечения советских детей за рубежом, а также для строительства центра реабилитации детей-инвалидов.¹¹

    Таким образом, видно как  использование функций  управления в совокупности дает высокий успех компании. А также продвижение на рынке. Также из этого примера становится ясным успешное существование иностранных компаний не только на внутренних рынках, но и за рубежом. Их успех в правильном применении функций управления, даже в то время, когда на отечественных предприятиях только начинала зарождаться практика применения менеджмента.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе курсовой работы были сделаны следующие выводы:

1. Каждая из функций менеджмента является для организации жизненно важной.
2. Функции управления всегда выражают сущность управленческих отношений.
3. Общая функция менеджмента представляет собой отдельный процесс управления по выработке средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы.
4. Планирование как функция  управления обеспечивает основу для других функций, а функции организации, мотивации и контроля, инновации, маркетинга, развития человеческих ресурсов ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.
5. В перечень основных функций управления входят:
• Планирование.

• Организация.
• Мотивация и стимулирование труда.
• Контроль.
• Маркетинг.
• Инновационная деятельность.
• Развитие человеческих ресурсов.
• Управленческое консультирование.

6. Так как конкретные функции возникают в результате наложения общих функций управления на специфику объектов управления, перечень таких функций зависит от перечня объектов управления и уровня декомпозиции самих функций.

7. Изучение процесса управления с точки зрения его функций позволяет установить объёмы работ по каждой из функций, определить потребность в трудовых ресурсах и в итоге сформировать структуру и организацию системы управления.
8. Прежде чем заняться поиском способов повышения мотивированности своих подчинённых, руководитель должен начать с изменения своего отношения к ним.
9. Критерием оптимального стимулирования является удовлетворение менеджера и сотрудника результатами труда. Хотя следует иметь в виду, что стимулирование в больших организациях – весьма сложное явление, так как трудно связать мотивацию каждого конкретного работника с его вкладом в конечный результат работы организации.
10. Под качеством трудовой жизни понимается степень удовлетворения работой, когда работникам предоставляется возможность проявить всё лучшее, что они умеют, то есть это степень удовлетворения важных личных потребностей через трудовую деятельность в организации.
11. При стандартизации управления качеством по системе ИСО продукция классифицируется по четырём общим категориям: оборудование, программное обеспечение, перерабатываемые материалы, услуги.
12. : Для того чтобы наиболее эффективно стимулировать каждого сотрудника, необходимо составить примерный перечень всех мотивирующих факторов и дать возможность сотрудникам самим определить и указать то, что они предпочитают.
13. Этап разработки плана предусматривает формирование возможных вариантов решения проблемы планирования, прогнозирование возможных последствий их реализации для организации, оценку вариантов и принятие планового решения.

    Каждая  функция менеджмента представляет собой сферу действия  определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. В этом суть процессного подхода к исследованию функций менеджмента.

    Основные  функции обладают самостоятельностью и следуют одна за другой, пока каждая конкретная не выполнится. 

       Список используемой литературы

1. Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления: Курс лекций – М.: ИКЦ «МарТ», 2006.
2. Менеджмент: учебник/кол. авторов ; под ред. М.Л.Разу. – М.: КНОРУС, М50 2008.
3. Основы менеджмента: учебное пособие/ Полукаров В.Л. – 2-е изд., перераб. – М.: КНОРУС, 2008.
4. Теория управления: Учебник / В.Ф. Уколов, А.М.Масс, И.К.Быстряков. – М.: Экономика, 2003.
5. Теория управления: Учебник. Изд.3-е, доп. И перераб. / Под общ. Ред. А.Л.Гапоненко, А.П.Панкрухина. – М.: Изд-во РАГС, 2008.
6. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. СПб., 2001
7. Рыкунов В.Н. Основы управления. М., 2000.
8. Менеджмент / Под ред. Проф. Подлесных В.И. СПб., 2003.
9. Коротков Э.М. Концепция  российского менеджмента. М., 2004.
10. Зайцева М.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. Учебник. М., 2002.
11. Граждан В.Д. Теория управления. М., 2000.
12. Зуб А.Г. Стратегический менеджмент. Теория и практика. М., 2002.
13. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. Киев. 2004
14. М.Мескон Основы менеджмента, М.: “Дело”, 2001.
15. Виханский О. С. Стратегическое управление. Учебник. М.: Экономистъ», 2008.