Организационное изменение в организации

Шестое правило ? правило "счастливой семерки". Это правило  связано с существенными различиями между людьми в их способности  воспринимать и перерабатывать новую  информацию. Г.В. Миллер приводит правило ?счастливой семерки? (с поправкой  на индивидуальные возможности), 7?2, согласно которому:

при обучении, ограничивая  входящую информацию нижним пределом этой шкалы (то есть пятью), преподаватель  может избежать переутомления своей  аудитории, хотя и рискует вызвать  нетерпение среди наиболее одаренных  слушателей;

при создании рабочей группы общая ее численность (включая руководителя) должна составлять 5, 7 или 9 человек; в  этом случае группа работает наиболее эффективно;

при управлении число непосредственных подчиненных, с которыми в основном контактирует руководитель, должно быть 6?2 (7?2 с руководителем); конкретное число  зависит от личных качеств руководителя (у Дуайта Эйзенхауэра, командующего Объединенными силами союзников  во время Второй мировой войны, было 4 непосредственных подчиненных, чем  историки во многом объясняют его  эффективное руководство военными операциями);

для того чтобы в организации  начались изменения, необходимо создать "критическую массу" сотрудников, содействующих этим изменениям (переобучить  их, мотивировать, изменить их систему  ценностей); величина "критической  массы" составляет 1/(7?2) от общей численности  работников в организации;

хорошо подготовленный документ, например методологическая инструкция, должен содержать 7?2 важных положения  или раздела;

желательно, чтобы осуществляемая одним работником деятельность или  процесс содержали 7?2 этапа или  технологические операции, включая  подготовительные и заключительные.

Конечно, возможны и другие применения этого важнейшего эмпирического  правила, которое можно сформулировать так: на практике все, что так или  иначе связано с коммуникацией  между людьми или переработкой информации отдельным человеком, целесообразно  разбивать на 7?2 компонента; если не спланировать такое разделение, оно  может произойти самопроизвольно, причем чем выше сложность коммуникаций или переработки информации, тем  ближе к нижнему пределу должно быть число компонентов.

Седьмое правило ? правило "обратных связей". По-настоящему убедить сотрудников  в эффективности нововведений способны не словесные доказательства, а конкретные действия. Поэтому руководитель должен регистрировать все факты повышения  эффективности и качества работы, чтобы обосновывать эффективность  нововведений. То есть данное правило  может звучать так: успех нововведений во многом определяется эффективностью обратных связей между руководителями и исполнителями; своевременная  информация об успехах необходима, чтобы делом убедить людей  еще лучше работать; своевременная  информация о неудачах позволяет  их оперативно проанализировать и скорректировать  процесс, что поможет не разочаровывать людей.

В качестве заключения хотелось бы сказать, что преданных сотрудников, готовых преодолевать все тяготы и неопределенность, сопутствующие  изменениям, можно воспитать только в случае, если лидеры сами не будут  бояться действовать, ошибаться  и исправлять собственные ошибки. Лидер ? это тот, кто может привести людей туда, куда они хотят прийти сами, но не знают, как это сделать.