Обучающаяся организация

1.Группировка предложений по продукту.

2.Разработка целей бизнеса на основе анализа потребителей и ожиданий, потребностей заинтересованных сторон.

3.Согласование и распределение ответственности по показателям верхнего уровня.

4.Установка показателей оценки эффективности верхнего уровня.

5.Определение факторов влияющих на эффективность.

6.Принятие решения о том, какие факторы являются ключевыми.

7.Согласование показателей для ключевых факторов.

8.Распределение показателей для ключевых факторов.

9.Установка показателей.

10.Установка обратной связи.

Говоря об организационном обучении для российских предприятий важно  отметить необходимость обучения в  первую очередь лидеров, высший менеджмент, который станет движущей силой преобразования организации в обучающуюся организационную  систему, будет поддерживать, и развивать  направленность на умную организацию.

Здесь остановимся на принципах  построения эффективной обучающей  программы для высшего менеджмента.

Для прохождения теста на эффективность  такая программа должна удовлетворять  трем условиям:

1.Обучаемые должны быть способны понять, что преподаваемые лидерские навыки и практики будет полезно выучить.

2.Преподавание должно быть интересным. Тема должна захватить внимание и мотивировать к обучению.

3.Тренинг в учебном классе должен быть непосредственно привязан к проблемам, с которыми менеджеры встречаются в повседневной жизни.

И предполагая, что тренинг удовлетворяет  перечисленным требованиям, люди должны быть способны использовать полученные знания и навыки незамедлительно, иначе  обучение быстро забудется.

Рассматривая эффективную обучающую  программу нельзя говорить о стандартизированной  программе (см схему). Различный дизайн бизнеса и стратегии развития требуют различного типа лидерства. Каждая организация имеет свою структуры и функционирует в специфичной операционной среде, которые предъявляют определенные требования к лидерам.

Опыт подсказывает, что чем ближе  тренинг к стратегической позиции  организации и личной позиции  генерального директора, тем полезнее он будет для его участников. В  любом случае, многие генеральные  директора имеют проблемы в направлении  и мотивации менеджеров одного двух высших уровней в соответствие с  позицией лидерства. Если такая позиция  включает изменения организационной  стратегии или культуры, многие лидеры должны будут освоить новые навыки для выполнения своей работы. К  сожалению, часто сложно для этих опытных управленцев распознать необходимость, потребность в новых  навыках.

Учебный класс это только учебный  класс. И очень сложно связать  то, что происходит здесь с реальными  задачами менеджмента. Успешная обучающая  программа для менеджеров высшего  звена должна предоставлять четкую возможность применения полученных знаний в оперативной работе.

 

 

2.2 Управление человеческими

Ресурсами

Обучающейся организацию делают работающие в ней люди. Организация становится обучающейся только тогда, когда  на каждом уровне в ней работают люди, настроенные на обучение и  развитие, практикующие именно такой  подход к своей жизни и труду.

Превращение организации в обучающуюся  предполагает системную работу с  персоналом, начиная от отбора и  заканчивая мотивацией труда и организационной  культурой. Такая системная работа может быть начата только в одном  случае, если в нее поверит и  ее начнет настойчиво претворять в жизнь руководство компании. Отдел персонала может в этой работе взять на себя решение технических, организационных или методических вопросов, но не решение главной задачи - развитие у людей, работающих в компании, установок на развитие и на поиск резервов повышения личной и организационной эффективности. Работу с персоналом в обучающейся организации отличает высокая активность руководителей всех уровней в стремлении максимально полно использовать потенциал своих подчиненных.

Изучение опыта обучающихся  компаний в сфере работы с персоналом может помочь лучше осознать те возможности, которые конкретные организации  могут использовать в собственной  управленческой практике. Это в первую очередь работа по следующим направлениям:¹⁰

- Поиск, отбор и адаптация  новых работников.

- Обучение и повышение квалификации.

- Управление знаниями.

- Оценка персонала.

- Мотивация персонала.

- Организационная культура.

- Система сбора и внедрения  предложений работников.

- Информационная политика.

 

 

 

 

Заключение

 

Обучающаяся организация должна стать  ведущей среди других. Такая организация  сложна в управлении, с одной стороны, с другой, дает хорошие результаты. В современных динамичных и нестабильных условиях функционирования предприятий  способность к инновациям является ключевым фактором выживания и успешного  развития организации. Мы убедились  в этом на примере фирмы «Тойота». Ещё примеры подобного обучения можно найти в именно западных организациях. Они формируют единство коллектива следующим образом: сначала  обучаются низовые звенья, например команда конвейера, затем из таких  команд формируется команда цеха, из них формируется команда производственной площадки и т.д. Программа обучения рассчитана таким образом на годы вперед, и идет в плановом порядке, не останавливаясь ни на минуту. Стоит  это, конечно, немалых денег, но это  оправданные затраты.

Сегодня и российские компании начали осознавать, что эффективное обучение должно стать постоянным и целенаправленным процессом. Руководители все больше и больше интересуются вопросом, как  перевести свою организацию в  разряд обучающейся и саморазвивающейся  системы (при этом обучение тесно  связывается с развитием). Причина  возрастающего интереса к данной теме представляется вполне понятной и обоснованной. Чтобы организация  сумела выжить и процветала, необходимо осознавать цели ее развития, чутко  реагировать на изменения рынка  и гибко адаптироваться к новым  условиям.

Не секрет, что бизнес в России отличается от бизнеса в развитых странах, поэтому точно копировать методики и разработки иностранных  фирм не совсем правильно. Внедрение  чего-то инородного (пусть даже очень  эффективного) всегда связано с разрушением  уже функционирующей системы, а  сейчас требуется созидание. Поэтому  грамотнее использовать принципы подстройки под имеющиеся бизнес-условия и ведения к намеченной цели, предоставив сотрудникам возможности для реализации выработанных ими же методов перехода к новому.

Но большинство отечественных  компаний к таким затратам не готовы психологически. С тем, что учить персонал надо, директора согласны. Но чаще всего подразумевается, что необходимо учить кого-нибудь в отдельности чему-то определенному. Например, менеджера по продажам ведению переговоров и общению с клиентами. Необходимость единой и постоянно действующей системы группового обучения понимают единицы. Тем не менее, стоит взглянуть на запад и сразу же становится понятна эффективность обучающийся организации.

Нельзя сказать, что обучающаяся  организация - это какая-то новая  модель построения и развития компании. Скорее это коктейль из передовых  управленческих инструментов, сведенных  воедино.

Сегодня практикой обучающихся  организаций уже выработаны определенные принципы, суть которых сводится к  следующему:

1. обучаться быстрее, чем конкуренты;

2. обучаться внутри организации  (друг у друга и рабочих групп);

3. обучаться за пределами организации  (у поставщиков и потребителей);

4. обучаться по вертикали (от  вершины до основания организации);

5. задавать правильные вопросы  и применять обучение в действии;

6. прогнозировать будущее, создавать  сценарии и обучаться на них; 

7. применять на практике то, чему  научились, и учиться на практике;

8. обучаться быстрее, чем меняется  внешняя среда; 

9. обучаться в областях, где раньше  не обучались. 

Современным организациям требуются  гораздо более высокий уровень  творческого планирования, действенные  и полезные знания о новой продукции  и новых процессах, повышение  степени согласования совместных действий с долгосрочными обязательствами  и понимание необходимости решения  сложных проблем. Для этого необходимы, в свою очередь, подготовленные работники, которые открыто высказывают свое мнение, ценят знания и наилучшие решения, стремятся объединить свои усилия для общей творческой работы.

В современной России категории  «обучающейся» организации в наибольшей степени соответствуют организации высшей профессиональной школы, изначально создававшиеся и развивавшиеся как самодостаточные элементы потенциала знаний общества. В них уже заложены основные функции «обучающейся» организации - производство, распределение, передача и использование знаний. Именно университеты и академии должны стать центрами формирования и развития менеджмента знания, обеспечить России достойное место в постиндустриальном обществе XXI века.

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1.    Абдикеев Н.М. Данько Т.П. Ильдеменов С.В. Киселев А.Д, Реинжиниринг бизнес-процессов. Москва. Издательство: Эксмо, 2005 г., 581 стр.

2.    Питер Сенге. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации The Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning Organization.  Издательство: Олимп-Бизнес, 2003 г. Твердый переплет, 408 стр.

3.    Питер Сенге. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций. The Dance of Change: The Challenges to Sustaining Momentum in Learning Organizations. Издательство: Олимп-Бизнес, 2004 г.Твердый переплет, 624 стр.

4.    Барбара Дж. Брейем - Создание самообучающейся организации. Издательство: Нева. Серия: На пути к успеху.2003г. 128 стр.

5. http://www.hrliga.com

6. http://www.smart-edu.com

7. Гаррат Т. Эффективный тренинг с помощью НЛП. СПб.: Питер, 2001г.

8. http://www.hrm.ru/db/hrm/t_org/glossary.html

9. Управление персоналом в обучающийся организации // Управление персоналом. 2009г. №18.

10. Маркетинг: большой толковый словарь [А.П. Панкрухин и др.] М., 2010г.

¹ Маркетинг: большой толковый словарь [А.П. Панкрухин и др.] М., 2010

² http://www.smart-edu.com

³ .    Барбара Дж. Брейем - Создание самообучающейся организации. Издательство: Нева. Серия: На пути к успеху.2003г. 128 стр.

⁴ http://www.hrliga.com

⁵ Питер Сенге. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций. The Dance of Change: The Challenges to Sustaining Momentum in Learning Organizations. Издательство: Олимп-Бизнес, 2004 г.

⁶ .    Питер Сенге. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации The Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning Organization.  Издательство: Олимп-Бизнес, 2003 г.

⁷ Абдикеев Н.М. Данько Т.П. Ильдеменов С.В. Киселев А.Д, Реинжиниринг бизнес-процессов. Москва. Издательство: Эксмо, 2005 г., 581 стр.

⁸ . Управление персоналом в обучающийся организации // Управление персоналом. 2009г. №18.

⁹ . Гаррат Т. Эффективный тренинг с помощью НЛП. СПб.: Питер, 2001г.

¹⁰ http://www.hrm.ru/db/hrm/t_org/glossary.html