Кризисы в развитии организации

Данный вид оценки проводится на базе количественных показателей. К ним относятся:

- доля предприятия на рынке;

- размер рынка;

- размер прибыли;

- размер кредита;

- объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т, д.

2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия.  Самый удобный и апробированный  метод оценки стратегического  положения компании - SWOT-анализ.  Название этого метода представляет аббревиатуру начальных букв терминов, характеризующих объекты этого анализа: S - Strength (сильные стороны организации); W - Weakness (слабые стороны организации); O - Opportunity (возможности развития организации); Т - Treat (угрозы развитию организации).

Сильные стороны организации - это то, в чем организация  преуспела. Они могут заключаться  в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная  технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).

Слабые стороны организации - это отсутствие чего-то важного  в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении  с другими.

Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно  изучаются и оцениваются. С точки  зрения формирования стратегии сильные стороны организации важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры организации должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации.

Рыночные возможности  и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию организации. Для этого оцениваются все  возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность организации, и угрозы, отрицательно воздействующие на организацию. Возможности и угрозы не только влияют на состояние организации, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять. Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью SWOT - анализа является оценка сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.

3. Конкурентоспособность  цен и издержки организации.  Должно быть известно, как цены  и затраты организации соотносятся  с ценами и затратами конкурентов.  В этом случае используется  стратегический анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется цепочкой ценностей. Цепочка ценностей - это метод стратегического анализа издержек, представляющий собой процесс определения издержек производства товара/услуги (создания стоимости товара/услуги) по каждому виду деятельности организации. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и, в свою очередь, с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менеджеры должны хорошо понимать весь процесс создания стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но он дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом, можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.

4. Прочность конкурентной  позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности  предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции  предприятия (насколько она слаба  или сильна) по отношению к  основным конкурентам оценивается  по таким важным показателям, как:

- качество товара;

- финансовое положение;

- технологические возможности;

- продолжительность товарного цикла.

Оценки показывают положение  предприятия в сравнении с  конкурентами, выявляя, таким образом, где она слаба, а где сильна и по отношению к какому конкуренту.

5. Проблемы, вызвавшие  кризис на предприятии. Менеджеры  изучают все результаты по  состоянию предприятия на момент  кризиса и определяют, на чем  надо сосредоточить внимание. Данные, полученные при исследовании  кризисного состояния предприятия, можно систематизировать и представить в следующем виде.

Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации.

1. Стратегические показатели  деятельности предприятия:

- доля на рынке;

- объем продаж уменьшается, увеличивается;

- размер прибыли;

- доходность акций;

- другое.

2.  Внутренние сильные и слабые стороны, внешние угрозы и возможности.

3.  Конкурентные переменные:

- качество/характеристики товара;

- репутация/имидж;

- производственные возможности;

- технологические навыки;

- сбытовая сеть;

- маркетинг;

- финансовое положение;

- издержки по сравнению с конкурентами;

- другое.

4. Выводы о положении  предприятия по сравнению с  конкурентами.

5. Главные стратегические  проблемы, которые должны быть  решены предприятием.

Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий предприятия.

В итоге либо в стратегию  вносятся небольшие изменения, либо стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.

Следующим, не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка  миссии предприятия и системы  целей.

Миссия - это видение  того, каким должно восприниматься предприятие в будущем. Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа. Он должен задуматься, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости ее надо скорректировать. Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений в стратегии. Она может включать:

1)  провозглашение убеждений и ценностей;

2) виды продукции или  услуги,  которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять);

3)  рынки, на которых будет работать предприятие:

- способы выхода на рынок;

- технологии, которые будет использовать предприятие;

- политика роста и финансирования.[6]

Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает  к действию, дает возможность сотрудникам  предприятия проявлять инициативу, формирует главные предпосылки  успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.

Затем идет процесс корректировки  системы целей. Система целей - это  желаемые результаты, в которых конкретизируется понимание миссии организации. Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

Каждое предприятие  имеет определенную систему целей. Они возникают как отражение целей различных групп:

- собственников предприятия;

- сотрудников предприятия;

- покупателей;

- деловых партнеров;

- общества в целом.

Цели являются исходным пунктом систем стратегического  планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей, таким образом складывается иерархия целей.

Цели более высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу. Они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень показателей деятельности и результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем. То, на какой уровень целей ориентируется высшее руководство предприятия, может служить причиной кризисной ситуации.

Очень часто на российских предприятиях менеджеры сосредоточивают  свое внимание на краткосрочных финансовых целях, пренебрегая долгосрочными.

Процесс стратегического планирования заканчивается формулированием стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии. Начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование). Следующие этапы связаны с реализацией антикризисной стратегии, оценкой и контролем результатов.[7]

 

2. 3  Реализация выбранной антикризисной стратегии

    

Антикризисная стратегия  может включать в себя различные  направления: уменьшение расходов, ликвидация некоторых отделов, сокращение объемов  производства, привлечение дополнительных ресурсов и т. д. Но в любом случае это комплекс мероприятий, которые приводят к положительному результату только в случае грамотной реализации выбранной антикризисной стратегии.

Реализация стратегии  включает в себя несколько этапов:

1) утверждение выбранной антикризисной стратегии, ее согласование с целями организации;

2) информирование сотрудников организации и проведение подготовительной работы с целью более быстрой и эффективной реализации антикризисной стратегии;

3) обеспечение необходимого для проведения изменений денежного уровня организации (заем средств, кредиты и т. д.);

4) приведение производственного и других процессов на уровень, соответствующий выбранной стратегии.

Масштабность изменений  зависит от размеров кризиса и  причин, вызвавших его. Если приходится принимать решение об изменении организационной структуры организации, то по вполне понятным причинам это потребует больше времени и усилий. Но независимо от масштабов новой стратегии необходимо обеспечить высокий уровень контроля за ходом ее реализации. Важно также учесть, что могут возникнуть некоторые препятствия на пути реализации стратегии: недостаток ресурсов и денежных средств, сопротивление персонала, ограниченность во времени и т. д. Все эти факторы необходимо рассмотреть еще на стадии разработки антикризисной стратегии и выработать меры по их устранению. В противном случае реализация стратегии, особенно связанная с крупными изменениями (например, реорганизация), может откладываться на неопределенные сроки, что явно не пойдет на пользу организации.

Многое зависит от управленческого аппарата организации. Речь идет не только о начальстве и  руководстве, но и о менеджерах среднего и низшего звена, от которых зачастую зависит непосредственный результат. Это связано с тем, что процесс реализации стратегии, как правило, разбивается на несколько отчетных периодов, по истечении которых проводится собрание и делается отчет о достигнутых результатах.

На практике в промежутке менеджерам часто приходится принимать  самостоятельные решения, рациональность и эффективность которых зависит от их профессионального уровня. Этот уровень определяется не только умениями, но и навыками, приобретенными в результате прошлых опытов. Многие организации предпочитают приглашать на работу более молодых сотрудников, однако имеющие опыт работы предпочтительнее для организации.

Кроме того, для успешной реализации антикризисной стратегии  важно тесное взаимодействие и сотрудничество различных отделов и уровней  организации, так как на ближайшее  время основная задача, которая должна быть решена – это преодоление кризисного состояния.

В процессе реализации выбранной  антикризисной стратегии зачастую многое решает своевременность и  доступность информации. В современных  условиях в организациях специально открываются информационные отделы, которые призваны обеспечивать всеми нужными данными остальные отделы и следить за отчетностью. Стратегия – это план, а спрогнозировать и спланировать ситуации и процессы с абсолютной точностью невозможно. Поэтому так важно следить за ходом реализации стратегии на всех ее этапах и в случае возникновения проблем применять альтернативные варианты. Это еще одна отличительная особенность антикризисной стратегии – она должна иметь так называемый запасной вариант. Дело в том, что в ходе реализации выбранной стратегии могут возникнуть различные сложности, которые выявят пробелы в планировании. Понятно, что надо не останавливаться на середине, а принимать решительные меры по решению этих задач. Это возможно при планировании и разработке стратегии, когда отмечаются наиболее слабые места.

Залогом эффективного осуществления  антикризисной стратегии является постоянный контроль за ходом ее реализации. Вполне возможно, что потребуются  дополнительные ресурсы или, наоборот, спланированные затраты окажутся выше реальных.

Последним этапом в реализации стратегии являются подведение и  оценка итогов выполнения стратегии. Наибольший интерес представляет соответствие полученных результатов поставленным целям и задачам в антикризисной  стратегии. Это и является оценкой эффективности выбранной антикризисной стратегии.

Если организация следит за состоянием своей внутренней среды  и за изменениями во внешней, то она  способна вовремя обнаружить угрозы делу и принять меры по их предотвращению. Таким образом, степень возникновения кризиса в таких организациях существенно снижается. Но застраховаться полностью невозможно. В условиях кризиса основной сложностью является фактор времени, так как для восстановления стабильного положения часто предоставляется жестко ограниченный период времени. Поэтому при разработке антикризисной стратегии необходимо спланировать все процессы так, чтобы их осуществление могло вестись параллельно и заняло как можно меньший срок. Часто ситуация складывается таким образом, что времени на подготовку базы для нововведений просто нет и приходится принимать решительные меры, что оказывает негативное влияние в первую очередь на сотрудников организации.