Корпоративная и организационная культура

— определения миссии, целей и стратегии организации;

— выбора методов их достижения, в том числе формирования организационной структуры и системы стимулирования;

— формирования критериев измерения достигнутых индивидом и группой результатов.

Внутренняя интеграция — это процесс нахождения способов со­вместной работы и сосуществования в организации путем:

— выбора методов коммуникации;

— установления критериев членства в организации и ее группах; .

— определения и распределения статусов в организации, установ­ления правил по приобретению, поддержанию и потере власти;

— определения желательного и нежелательного поведения;

— установления правил об уровне и характере социальных отно­шений в организации.

Методы поддержания (сохранения) корпоративной культуры.

Выбор определенных объектов и предметов оценки и контроля со бороны менеджеров;

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию организация имеет две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том ж числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «но­мер один», видимо, используют второй вариант. Как отмечали Т. Пи­тере и Р. Уотерман: «Истинная роль главного руководителя состоит в том, чтобы управлять ценностными установками организации».

Моделирование ролей и обучение, например демонстрация подчи­ненным определенного отношения к клиентам, демонстрация учебно­го фильма и т.д.

Формирование системы наград и привилегий. Награды и привиле­гии должны быть привязаны к определенным образцам поведения. Привилегиями являются хороший кабинет и его расположение, секре­тарь, прикрепленный автомобиль, хорошее оборудование и т.д.

Формирование критериев принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры, так как методы продвижения сотрудников внутри организации быст­ро становятся известны ее членам.

Формирование организационных традиций, обрядов, мифов, сим­волов. Традиции улучшают информированность работников, способ­ствуют укреплению уверенности в себе и окружающих, позволяют чув­ствовать себя комфортно в коллективе. В коллективе с развитыми традициями социально-психологическая адаптация новичков проте­кает быстрее и успешнее.

При этом речь идет о позитивных, гуманных традициях. Негу­манные традиции отрицательно влияют на адаптацию работника (на­пример, испытания, которые должен пройти вновь пришедший ра­ботник, старой техникой, неинтересным трудом, поручениями, не входящими в его круг обязанностей).

Обряды — это стандартные повторяющиеся мероприятия коллек­тива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками орга­низационного окружения.

Наиболее распространенными обрядами являются обряд ухода (увольнения), обряд выявления лучшего путем проведения конкурса или соревнования, обряд единения путем проведения корпоративных мероприятий (вечеринок, загородных поездок), обряд продвижения при завершении базового обучения или переподготовки. Эффектив­ность обрядов повышается при вовлечении в них не только работников. но и их семей. Например, на одном из российских металлургических предприятий организаторы обряда «Лучший по профессии» на­правляют письма женам победителей, в которых благодарят их за со­здание мужу хороших условий для плодотворного труда.

Мифы организации — это истории о том, как была создана орга­низация, через какие трудности она прошла, кто ее герои. «Врожден­ными героями» выступают основатели фирмы, «героями ситуации» являются работники, добившиеся выдающихся успехов, можно выде­лить «героев-новаторов», «героев-экспериментаторов» и т.д. Процесс формирования героев активно применялся в нашей стране и в советс­кие времена. Достаточно вспомнить доски почета, награждение «По­бедителей социалистического соревнования» и т.д.

Использование внутрифирменных пропагандистских инструмен­тов: издание внутрифирменных газет и бюллетеней, видеокассет, пуб­личные выступления руководителей, проведение пресс-конференций.

Проведение каждодневных управленческих действий в четком со­ответствии с декларируемыми ценностями организации.

Развитие корпоративной культуры необходимо для адаптации организации к новым условиям функционирования. Считается, что перемены в содержании культуры требуются тогда, когда существую­щая в организации культура не способствует изменению поведения персонала до состояния, необходимого для достижения желательного уровня результативности организации. Это особенно требуется в следу­ющих случаях:

— нужно резко повысить эффективность организации;

— изменяется миссия организации;

— усиливается международная конкуренция;

— предполагаются или проводятся значительные технологиче­ские изменения;

— происходят значительные изменения на рынке;

— принимаются решения о слиянии, поглощении, создании со­вместных предприятий с иностранными участниками;

— наблюдается быстрый рост организации;

— происходит переход от «семейного» бизнеса к профессиональ­ному управлению;

— принимается решение о начале ведения внешнеэкономической деятельности.

Одной из проблем развития корпоративной культуры является обеспечение оптимального темпа ее изменения. Слишком медленный темп сдерживает внесение изменений, а следовательно, эффективное функционирование организации. Слишком резкие изменения в корпоративной культуре могут привести к отторжению нового, разрушению позитивных основ уже существующей культуры или формирова­нию сильной контркультуры.

Методы развития во многом подобны методам поддержания куль­туры:

— изменение объектов и предметов внимания со стороны менед­жеров;

— изменение стиля руководства;

— перепроектирование ролей и изменение приоритетов в про­граммах обучения персонала:

— изменение критериев в системе стимулирования персонала;

— смена акцентов в кадровой политике;

— смена организационной символики и обрядности.

К сожалению, во многих российских организациях в настоящее время отсутствует «.управление процессом создания корпоративной культуры и сохраняется тенденция к крайней централизации управ­ления. Между тем корпоративная культура, являясь фактором само­организации, влияет на эффективность организационной структуры управления, а следовательно, эффективность организации в целом.