Контрольная работа по "Теории организации и организационному поведению"

Однако, как показывают исследования, если не обеспечивается участие работников в принятии решений, то все остальные изменения вносят лишь временное улучшение в деятельность организации. На любом уровне организации качество работы персонала пропорционально его участию в процессе принятия решений. В свою очередь, необходимость в таком участии пропорциональна уровню образования работников: чем выше уровень образования, тем больше потребность в участии в принятии решений. Когда работникам предоставляют возможность участвовать в принятии решений, которые они положительно воспринимают, то их участие становится конструктивным. Децентрализация управления дает персоналу низового уровня право принимать те решения, которые обычно принимаются наверху. Она увеличивает демократизм только при условии, если возрастает автономность организационных структур низового уровня управления. Автономность структур повышается, когда решения на каждом уровне организации принимаются без боязни быть отмененными. При этом возникает вопрос: возможна ли демократичная иерархия? А если да, то какова она?

Деятельность организационных систем, включая корпорации, - это не сумма деятельности ее частей, взятых отдельно, а продукт их взаимодействия. Организационная деятельность зависит как от взаимодействия ее частей, так и от взаимодействия организации с другими системами внешней среды. Понимание этого ведет к тому, что руководители должны концентрировать внимание на взаимодействии, а не просто на действиях. Однако большинство корпораций и других типов социальных систем организованы таким образом, чтобы способствовать действиям, указывая работникам не только, что делать, но и как это сделать. При этом в стороне остается вопрос о том, как взаимодействовать. В действительности же во многих организациях взаимодействие между подразделениями либо лимитируется и запрещается, либо не поощряется. Персонал определенных подразделений выполняет предписанные ему функции, и обычно не поощряется, чтобы работники в обход своих руководителей взаимодействовали с персоналом других подразделений.

Кроме того, руководители испытывают необходимость взаимодействовать с внешними организациями, с которыми связано их подразделение. Это могут быть поставщики, оптовики, различные торговые службы, независимые клиенты и т. д. Растущее внимание, которое в последнее время стало уделяться формированию стратегических альянсов, проистекает из осознания необходимости иметь более интегрированное и лучше скоординированное взаимодействие с внешними организациями. Принципиально важно не то, являются ли независимые предприятия частью одной и той же организации, а то, насколько хорошо управляется процесс взаимодействия между ними. Совместная собственность сама по себе не уменьшает противоречий между зависимыми видами деятельности. Нередко даже приходится сталкиваться с тем, что внутри корпораций конкуренция сильнее, чем между ними.

Разрешение противоречий, связанных со всеми видами взаимодействия внутри организации или вне ее, задача построения демократичной иерархии привели к появлению нового типа организации, получившей название круговой. Круговая организация - это демократичная иерархия. В отличие от иерархического командного строения системы управления демократия в организациях обладает такими сущностными характеристиками, как: отсутствие безраздельного авторитета; возможность для каждого члена организации участвовать (непосредственно или через своих представителей) в принятии всех решений, которые его напрямую затрагивают; способность членов организации (индивидуально или коллективно) принимать решения, которые затрагивают только тех, кто их принимает. В централизованной иерархии каждый работник (кроме высшего руководителя) является субъектом высшей власти. При демократии любой руководитель является субъектом коллективной власти работников.

Основная структурная характеристика круговой организации состоит в том, что вокруг каждого руководителя формируется совет. Каждый совет (кроме самых верхних и низших звеньев организации) в идеале должен иметь минимальное членство: руководитель, возглавляющий совет, и непосредственный подчиненный этого руководителя. Совет руководителя, у которого более двух подчиненных, состоит, как правило, из этих подчиненных. Любой совет имеет право привлекать к участию в своей работе сторонних представителей. Например, в совет функциональных корпоративных подразделений, таких, как отделы маркетинга или финансов, часто приглашают для участия руководителей других функциональных подразделений. В советы тех подразделений, которые используют продукцию других отделов (например, бухгалтерия, отдел научных исследований и опытно-конструкторских разработок), часто входят руководители этих подразделений. Внешние клиенты и потребители также приглашаются к участию в совете. В межрегиональные организации, многопрофильные компании приглашают в состав советов общественных представителей регионов, где они работают, включая представителей потребителей, структур по охране окружающей среды и т. п.

Привлечение дополнительных участников в совет улучшает взаимопонимание организации с акционерами и другими заинтересованными лицами. Большинство подразделений в организации имеют внутренних акционеров, а многие - и внешних. Наиболее эффективно работают советы, в которых подчиненные формируют самую большую подгруппу. Если какие-либо представители дополнительно включаются в совет, то подчиненные участвуют в их выборе. В таких советах подчиненные - наиболее важные члены совета. Советы руководителей высшего уровня в корпорациях часто создают совещательные органы, каждый из которых состоит только из одного типа акционеров. Такие советы обычно решают лишь относящиеся к ним вопросы.

Отдельные корпорации уже имеют советы, состоящие из высших должностных лиц и их подчиненных. Идеальный корпоративный совет должен состоять из представителей работников всех уровней. Наряду с этим высшие должностные лица должны формировать особый совет, отличный от корпоративного. Такие советы состоят из всех руководителей, отчитывающихся непосредственно перед высшими должностными лицами. Точно так же могут отдельно создаваться советы подчиненных.

Советы руководителей на низовых уровнях организации должны включать всех их подчиненных. Если подчиненных больше десяти, то совет может оказаться неуправляемым. Однако не следует сокращать состав совета, включая в него только представителей подчиненных. Советы не работают активно, если в них принимают участие только представители работников, а не все работники. Необходимо обеспечить всем работникам равное участие в работе совета.

В структурных звеньях, где число подчиненных слишком велико, они должны быть разделены на автономные группы и подгруппы с тем, чтобы расширить их представительства в совете. Каждая группа затем должна избрать лидера, который будет отчитываться перед руководителем низового уровня. Групповой лидер, избранный рабочими, участвует в работе совета, который состоит из лидеров подгрупп, менеджера, перед которым они отчитываются, и всех остальных членов группы. Такая структура позволяет сократить число руководителей низового уровня. Рабочие группы низового уровня должны решить, как избрать своих лидеров и на какой срок. Там, где у руководителей высшего звена много подчиненных, им также требуется аналогичное формирование подгрупп. Масштаб группы, которую руководитель может контролировать, зависит от характера функций, выполняемых работниками, а также от степени взаимодействия между ними. Если все они имеют одни и те же функции и относительно независимы друг от друга, масштаб группы может быть достаточно большим. С другой стороны, если функции работников различны и они интенсивно взаимодействуют, то группа может делиться на подгруппы, контролируемые отдельными руководителями.

Таким образом, круговая организация – это демократическая иерархия, позволяющая разрешать противоречия, связанные со всеми видами взаимодействия внутри организации или вне ее.

 

Тема 7.3. Влияние культуры на организационную эффективность

 

Влияние культуры на организационную эффективность определяется прежде всего ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

1) игнорируется культура, серьезным  образом препятствующая эффективному  проведению в жизнь выбранной  стратегии;

2) система управления подстраивается  под существующую в организации  культуру; этот подход строится  на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения  желаемой стратегии, и выработке  альтернатив по «обходу» этих  препятствий без внесения серьезных  изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической  к органической схеме организации  на многих производственных предприятиях  долгое время не удается изменить  организационную культуру на  сборочных участках. В этом случае  в решении проблемы может помочь  данный подход;

3) делаются попытки изменить  культуру таким образом, чтобы  она 
подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

4) изменяется стратегия с целью  ее подстраивания под существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, - культура и поведение взаимно влияют друг на друга.

Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько 
на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация - внешняя среда; группа - группа; индивид - организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

 

 

Список использованной литературы

 

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ //СПС Консультант-Плюс
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 N 14-ФЗ //СПС Консультант-Плюс
3. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть третья) от 26.11.2001 N 146-ФЗ //СПС Консультант-Плюс
4. Федеральный закон от 02.12.1990 N 395-1 «О банках и банковской деятельности» //СПС Консультант-Плюс
5. Федеральный закон от 10.07.2002 N 86-ФЗ «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)» //СПС Консультант-Плюс
6. Указание Банка России от 12 ноября 2009 года № 2332-У «О перечне, формах и порядке составления и представления форм отчетности кредитных организаций в Центральный банк Российской Федерации» //СПС Консультант-Плюс
7. Положение 302-П от 26 марта 2007 г. «О правилах ведения бухгалтерского учета в кредитных организациях, расположенных на территории Российской Федерации» //СПС Консультант-Плюс
8. Письмо 15-1-3-6/3995 от 2 октября 2007 г. «О международных подходах (стандартах) организации управления процентным риском» //СПС Консультант-Плюс
9. Письмо 139-Т от 27 июля 2000 г. «О рекомендациях по анализу ликвидности кредитных организации» //СПС Консультант-Плюс
10. Инструкция ЦБ РФ от 16.01.2004 N 110-И «Об обязательных нормативах банков». //СПС Консультант-Плюс
11. Абрамова М.А. Финансы, денежное обращение и кредит: Учебное пособие/ М.А. Абрамова, Л.С. Александрова. -М.: ИМПЭ, 2008.-456 с.
12. Виноградова Т.Н. Банковские операции: Учебник/ Т.Н. Виноградова.  – Ростов на/Д: Феникс,2008. – 384 с.
13. Вышинский Л.Л. Банковские информационные технологии: учебник/ Л.Л. Вышинский.  – М.: Вычислительный центр РАН,2010. – 173 с.
14. Головин Ю.В. Банки и банковские услуги в России:Учебник/ Ю.В.Головин, М.: Финансы и статистика.-2009 – 416 с.
15. Деньги. Кредит. Банки. Учебник для вузов./ Под ред. Василевского В.П., М.:2010.-442 с.
16. Жарковская Е.П. Банковское дело:  курс лекций. / Е.П. Жарковская, И.О. Арендс, М.: Омега-Л. - 2009. –272 с.
17. Коробов Г.Г. Банковское дело:Учебник/ Г.Г. Коробов – М.: Юристъ, 2009. – 751 с.
18. Крючкова П.В. Финансовые услуги для населения:Учеб. Пособие/ П.В. Крючкова П.В.  – М.: Златоцвет, 2009. – 80 с.
19. Центральный Банк РФ- www.cbr.ru
20. Сбербанк России - www.sbrf.ru

1 Деньги. Кредит. Банки. Учебник для вузов./ Под ред. Василевского В.П., М.:2010.- 63 с.

2 Головин Ю.В. Банки и банковские услуги в России:Учебник/ Ю.В.Головин, М.: Финансы и статистика.-2009.– 46 с.

 

3 Коробов Г.Г. Банковское дело:Учебник/ Г.Г. Коробов – М.: Юристъ, 2009. – 55 с.

4 Абрамова М.А. Финансы, денежное обращение и кредит: Учебное пособие/ М.А. Абрамова, Л.С. Александрова. -М.: ИМПЭ, 2008.-141 с.

 

5 Виноградова Т.Н. Банковские операции: Учебник/ Т.Н. Виноградова.  – Ростов на/Д: Феникс,2008. – 52 с.

6 Крючкова П.В. Финансовые услуги для населения:Учеб. Пособие/ П.В. Крючкова П.В.  – М.: Златоцвет, 2009. – 80 с.

 

7 Абрамова М.А. Финансы, денежное обращение и кредит: Учебное пособие/ М.А. Абрамова, Л.С. Александрова. -М.: ИМПЭ, 2008.-11 с.

8 Вышинский Л.Л. Банковские информационные технологии: учебник/ Л.Л. Вышинский.  – М.: Вычислительный центр РАН,2010. – 52 с.

9 Вышинский Л.Л. Банковские информационные технологии: учебник/ Л.Л. Вышинский.  – М.: Вычислительный центр РАН,2010. – 173 с.