Контрольная работа по дисциплине "Теория организация"

 

 

 

18.Факторы, этапы, методы проектирования  организации. Механический и органический  подходы к проектированию организационных  структур.

 

 Проектирование связано  с инженерной деятельностью, направленной  на создание новых объектов, методов,  теорий, которые совершенствуют  среду, окружающую человека. Предметом  проектирования могут быть модели  машин и приборов, шахты, корабли,  новые материалы, системы управления, организационные системы.

Проектирование рассматривается  как процесс составления описания, необходимого для создания еще не существующего объекта, алгоритма  его функционирования или алгоритма  процесса. Однако следует иметь в  виду, что проектирование не сводится только к созданию идеи построения объекта, оно предполагает также  необходимость предвидеть последствия, к которым приведет появление  объекта, и определить меры по реализации проекта.

Цель проектирования —  положить начало изменениям в окружающей человека искусственной среде. Результатом  же проектирования является описание будущего объекта и тех изменений, которые возникнут в мире после  его появления.

 Приведенные трактовки  понятия и целей процесса проектирования  указывают на то, что этот процесс  охватывает деятельность не только  конструкторов, архитекторов и  других работников проектного  профиля, но и тех специалистов, кто стремится внести изменения  в работу производственных систем, в экономическую деятельность.

 Важной особенностью  современной науки является стремление  представить проблему формирования  и совершенствования производственных  систем как научную задачу  организационного проектирования.

Организационное проектирование как процесс — это упорядочение организационно-структурных характеристик  системы для достижения или улучшения  их эффективности, адаптивности и результативности.

Предметом организационного проектирования в низовом звене  народного хозяйства — на предприятии, в учреждении — является система  организации производства, труда  и управления в организации в  целом, в ее подразделениях или отдельных  видах деятельности.

Целью организационного проектирования в этих условиях становится разработка новых организационных систем или  предложений по изменению существующих систем, а результатом — комплект технической, организационной и  планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления  на практике организационной, производственной системы 

 

Этапы проектирования организации

 

Проектирование организации  осуществляется в четыре этапа :

1) определяются цели и  результаты деятельности - представляются  продукт труда, его объемы, основные  этапы технологии;

2) определяются связи  с внешней средой - выделяются  все контакты, которые необходимо  осуществлять организации (в связи  с ее технологией, выполнением  законов, поддержанием собственной  работоспособности и т.д.);

3) разделяются процессы - по стадиям, по уровням иерархии;

4) группируются функции.  Между разделенными процессами  устанавливается общее - основание  для объединения отдельных этапов  в более обобщенные цепочки.  При этом возможны две стратегии:  группировка работ вокруг ресурсов  и вокруг результата деятельности.

При создании организационной  структуры возможна следующая группировка  функций (Рисунок 1):

 

Рисунок 1 - Варианты группировки  функций при создании организационной  структуры

Ситуация 1 - группировка работ проводится в основном вокруг ресурсов деятельности того клиента, ради удовлетворения потребностей которого и создается организация. Если организация в большей степени ориентирована на свои ресурсы, то специфика самой деятельности становится менее важной, что приводит к широкой специализации и внедрению гибких, адаптивных организационных структур (например, региональное объединение продавцов).

Ситуация 2 - в группировке  работ большое значение имеют  и ресурсы, и конечный продукт, что  приводит к очень высокой специализации  самой организации и созданию особо жестких (линейных) организационных  структур с хорошо организованными  вертикальными связями и возможной автономностью отдельных частей (например, армия, производственные объединения).

Ситуация 3 - большая ориентация на продукт, объединение вокруг результата деятельности с малой ориентацией  на ресурсы. Это может быть естественным для высокотехнологичных видов  деятельности, где требуется усиление функциональных связей. Примером может  служить организация, объединяющая в своей структуре производственную часть и торгующие подразделения, например, разработка сложных компьютерных сетей и программного оборудования для конкретных заказчиков.

Ситуация 4 - в данном случае низка как ориентация на группировку  вокруг ресурсов, так и вокруг продукта деятельности. Эта ситуация может  сложиться в организациях, ведущих  поиск, исследования и готовых включаться практически в любое направление. Для эффективного функционирования такой организации необходима гибкая, адаптивная, минимально затратная организационная  структура - проектная или матричная;

5) определение внутренних  связей. Например, вертикальных - горизонтальных, формальных - неформальных, функциональных, подчиненности;

6) определение масштаба  управляемости и контроля (диапазон  контроля). Количество подчиненных,  которые могут непосредственно  выходить на руководителя, во  многом будет обусловлено: схожестью  работ, территориальной удаленностью  работ, сложностью работ, уровнем  подготовки подчиненных, уровнем  профессионализма руководителя, степенью  ясности в делегировании прав  и ответственности, степенью четкости  в постановке целей, степенью  стабильности организации, техникой  коммуникации, потребностью в личных  контактах с подчиненными;

7) определение иерархии  организации и ее звенности  (высокие или низкие организационные  структуры будут выбраны). Тип  организационной структуры и  уровень иерархии во многом  определяют диапазон контроля, наличие  ресурсов и многие другие параметры  (о которых мы говорили выше);

8) распределение прав  и ответственности. Определение  принципов руководства. Возможны  два основных подхода:

- принцип единства распределения  прав и ответственности (единачалие);

- принцип полномочий по  уровням (двойное подчинение);

9) определение уровня  централизации и децентрализации,  т. е. количества решений, принимаемых  на высоком уровне (в %).

10) выбор стратегического  принципа функционирования - что  организации будет более важно:  дифференциация - выделение частей (элементов) в ответ на спрос  внешней среды, интеграция - повышение  внутреннего единства и уровня  сотрудничества внутри организации.

 

Факторы проектирования организаций

 

Факторы проектирования организаций - это параметры внешней и внутренней среды, которые необходимо учитывать  при создании проекта организационной  структуры.

В самом общем виде мы можем выделить четыре группы факторов:

- внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;

- технология работ и  тип совместной деятельности;

- особенности персонала  и корпоративной культуры;

- прототипы и уже существующие, и показавшиеся себя эффективными  организационные структуры аналогичных  организаций.

К факторам внешней среды  относятся:

- сложность внешней среды,  которая определяется количеством  и степенью схожести факторов, влияющих на организацию;

- динамизм внешней среды,  который связан со скоростью  изменения факторов, влияющих на  организацию извне.

При создании организационной  структуры следует учитывать, что  в зависимости от характера факторов внешней среды организация может  существовать в четырех принципиально  отличных друг от друга ситуациях:

 

Рисунок 2 – Варианты ситуаций при создании организационной структуры  в зависимости от характера факторов внешней среды

 

Рассмотрим более подробно возможные варианты ситуаций:

Ситуация 1 - характеризуется  умеренно-высокой неопределенностью: факторов немного, они схожи между  собой, однако часто меняются, причем можно спрогнозировать возможность  и логику их изменений. Такая ситуация может наблюдаться в отраслях, производящих товары народного потребления, например, одежду. Для предприятий, работающих в подобной среде, может быть эффективна функциональная организационная структура, построенная, например по продуктному или потребительскому принципу.

Ситуация 2 - характеризуется  высокой неопределенностью: факторов много, факторы не схожи и к  тому же постоянно меняются по непредсказуемым  траекториям. Такая ситуация может  сложиться в отраслях, производящих сложное современное оборудование, например современные компьютерные системы. Для таких организаций  наиболее эффективной может оказаться  проектная (или матричная при  достаточном количестве одновременно осуществляемых проектов) организационная  структура.

Ситуация 3 - характеризуется  умеренной неопределенностью: факторов много, они не похожи друг на друга, однако ситуация достаточно стабильна, факторы почти не изменяются. Такая  ситуация может наблюдаться в  отраслях, связанных со сложным производством, зависящим от множества аспектов ситуации, но достаточно стабильных и  традиционных, например, поиск, добыча и переработка полезных ископаемых. Для подобных организаций может  быть эффективна линейная организационная  структура, усиленная функциональными  связями.

Ситуация 4 - характеризуется  низкой неопределенностью: она практически  стабильна факторов мало, факторы  схожи и практически неизменны. Такая ситуация может наблюдаться  в ситуациях традиционного производства, например, охота, ремесленное производство.

Технология работ и  тип совместной деятельности. С точки  зрения технологии работ наиболее существенное влияние на организационную структуру  оказывают параметры, связанные  с определенностью знаний о том, как делать работу, и определенностью  времени поступления работы.

 

Для анализа организационных  структур важным аспектом является типизация  самих систем управления, к которым  относятся рассматриваемые структуры. В соответствующей литературе встречаются  два типа систем — механические и органические .К механическому типу относятся системы, основанные на глубокой регламентации должностных требований, прав и обязанностей по выполнению четко определенных частных задач, которые являются составляющими более общей задачи организации. Эффективно работающим полагают такое подразделение, где точно исполняются все инструктивные предписания, гарантирующие в конечном итоге минимум численности персонала и затрат на управление. Системы органического типа ориентированы на человека, прежде всего на подбор и воспитание кадров, обладающих политической зрелостью, высокой профессиональной квалификацией, большим творческим потенциалом, и на создание условий для максимального раскрытия этого потенциала, его повышения и конкретного использования для решения принципиально новых задач. В этих системах определение структуры частных задач, их распределение по подразделениям и исполнителям осуществляются лишь в самом первом приближении. Здесь главное значение придается правильной постановке проблем и формулировке конечных результатов, означающих их решение. Достижение конечных результатов считается главным критерием эффективности деятельности подразделений организации и управления ею. При этом поощряется инициативность выдвижения новых проблем, поиски и установление путей их решений. В организациях, построенных по таким принципам, и отличие от систем управления механического типа, преобладают горизонтальные потоки информации, которые имеют преимущественно не директивный, а проблемно-ориентированный характер. В них осуществляются различного рода согласования, кооперация разных подразделений для решения комплексных проблем. Для таких организаций характерно применение программно-целевых форм управления, матричных организационных структур. Степень регламентации деятельности исполнителей является при этом слабой. Роль руководителей особенно велика в создании условий для максимально продуктивной работы подчиненных им подразделений, в межфункциональной координации выполняемых работ, а не при рассмотрении множества текущих проблем, принятии частных решений и постоянном прямом руководстве всеми исполнителями.

 

Оба типа систем управления, механический и органический, редко  существуют в чистом виде, и тем  не менее практика их применения дает возможность сделать некоторые  концептуальные выводы-рекомендации. Например, механическая модель предпочтительна  для стабильных и детерминированных  условий, органическая же — для более  неопределенных и динамичных. Масштабные производственно-хозяйственные организации  включают подсистемы управления, построенные  как на механической концепции (руководство  основным производством, материально-техническим  обеспечением, реализация бухгалтерского учета), так и на органической (система  высшего руководства, целеполагающее и стратегическое планирование, фундаментальные  исследования и крупные разработки).