Интеллектуальные организации

Развитие обучающейся организации - это динамическая "работа в процессе" [W. King, 2000], сходная по содержанию со способностью людей к постоянному обучению на протяжении всей жизни. Поэтому обучающаяся организация - это скорее изменяющаяся цель, которой нужно постоянно добиваться, а не статическое положение, которое необходимо достичь одиножды и сохранить.

2.2.Недостатки интеллектуальной организации

Очевидные препятствия

Нужно сказать, что в начале 90-х годов многие зарубежные компании, а сегодня и российские предприятия загорелись идеей самообучающейся организации и начали ее активно продвигать, тратя внушительные суммы на обучение своих сотрудников. Однако столкнулись при этом с рядом серьезных трудностей. По мнению зарубежных специалистов, исследовавших проблемы самообучающейся организации, существуют несколько главных препятствий, встречающихся на ее пути: нежелание менеджеров контролировать процесс обучения сотрудников, неумение современного управленца извлекать опыт из своих ошибок, а также принимать на себя ответственность, недостаточная гибкость и готовность рисковать.

Кроме того, самообучающаяся организация порождает постоянные изменения, что приводит к необходимости для менеджера управлять в условиях неопределенности, к чему готовы лишь единицы современных руководителей.

Выделяют семь наиболее крупных препятствий на пути создания интеллектуальной организации:

1. Менеджеры не любят передавать властные полномочия. В традиционной организации менеджеры контролируют средства, выделяемые на подготовку, а посещение курсов часто рассматривается сотрудниками как неожиданный отрыв от работы, причем решение по этому поводу принимают менеджеры исходя из своих представлений о необходимости такой подготовки. В обучающейся организации менеджеры передают значительную часть полномочий, связанных с этим направлением, самим сотрудникам.

2. Обучение требует гибкости и готовности рисковать, а также достаточно полномочий, чтобы экспериментировать в этой области. Как правило, менеджеры с трудом воспринимают идею учиться на собственных ошибках. Как указывает Крис Арджирис, они скорее попытаются скрыть ошибку, чем извлечь из нее опыт.

3. Действия в условиях неопределенности. Обучающаяся организация порождает неопределенность и расплывчатость в областях, которые раньше были вполне понятными. Из-за этого менеджерам приходится учиться управлять в более туманной и менее понимаемой среде.

4. Принятие на себя ответственности. Отдельные люди должны принять на себя ответственность за обучение. Они не могут винить других за отсутствие возможности для совершенствования, а должны создавать свои собственные и стремиться их реализовать.

5. Обучающейся организации требуются новые навыки и умения. В частности, менеджеры должны развивать навыки слушания и уметь действовать как лица, помогающие другим. Простой диктат не добавляет обучающей ценности.

6. Доверие. Воспитанные на концепции «разделяй и властвуй», многие менеджеры с трудом доверяют своим сотрудникам.

7. Неспособность учиться на опыте. Еще одним препятствием, которое исследовал Крис Арджирис, является то, что компания, как это ни удивительно, не умеют по-настоящему учиться на собственном опыте. Действительно, опыт является одной из величайших загадок организационной жизни. Предполагается, что менеджеры получают определенные выгоды от опыта. Больший опыт позволяет принимать более продуманные решения (хотя это происходит только тогда, когда вы на нем учитесь). Но хотя личный опыт считается важным, коллективный корпоративный опыт, как правило, вообще не учитывается.

Многие руководители считают, что обучаться и развиваться должны их подчиненные, а их собственный опыт, прошлые знания и занимаемая позиция прочно защищают от дальнейшей необходимости самосовершенствования. Отсутствие мотивации у руководства неизменно просачивается вниз, формируя апатичное отношение к собственному развитию во всей компании. Кроме того, часто формирование самообучающейся организации встречает сопротивление со стороны персонала. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде прогулов, снижения производительности труда или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления (в виде забастовок, явного уклонения от внедрения новшеств и т. д.). Причинами такого сопротивления могут быть: страх потерять что-то ценное (положение, власть, материальную выгоду, привычную обстановку, неформальные связи); непонимание новшества и недостаточное доверие к руководству; сильное давление со стороны руководства и коллег.

Самая серьезная проблема, с которой приходиться столкнуться на практике при создании самообучающейся организации, – растущее число равнодушных, ничем не интересующихся людей: «Они могут быть неплохими специалистами, неконфликтными людьми, но занимающими в жизни вообще и на работе в частности очень пассивную позицию. Мотивировать таких людей на самосовершенствование и самообучение чрезвычайно сложно, а порой просто невозможно».

От работника в самообучающейся организации требуются личная инициатива, самодисциплина, готовность работать в быстро изменяющихся условиях, целеустремленность. Однако не всегда сотрудники обладают подобными качествами, а главное, лишь единицы горят истинным желанием следовать высоким идеям руководства компании. Сегодня ученые уверяют: в настоящее время зарождается второе поколение самообучающихся организаций, в которых не только активно подстраиваются под происходящие во внешнем мире изменения, но и прогнозируют и устраняют проблемы, с которыми может столкнуться компания в будущем. Очевидно, что сегодня используются новые, наиболее эффективные механизмы формирования и управления самообучающейся организацией, а их число в мире бизнеса будет расти, даже несмотря на кризис. «Обучение – это процесс, который нуждается в управлении, поощрении, облегчении и ускорении, – говорил Крис Аджирис.

– Процесс обучения никогда не происходит сам по себе. Немало организаций обучаются медленно или совсем не делают этого. Но такие организации рано или поздно спотыкаются о свою неспособность реагировать на изменения в окружающей их действительности».

Глава 3.Примеры интеллектуальных организаций

Популяризировал идею самообучающейся организации и известный гуру в области управления Джек Уэлч, возглавлявший долгие двадцать лет компанию General Electric. Он считал, что одним из секретов победы над конкурентами и быстрых темпов развития бизнеса является непрерывное обучение всех сотрудников организации и активное использование полученных знаний и навыков на практике.

Автор книги «Дао Toyota» Дж. Лайкер, обобщив принципы управления компании, описывал последний, четырнадцатый, из всех принципов компании Toyota: «станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (по-японски – хансей) и непрерывного совершенствования (кайзен)». Так, в компании Toyota обучению сегодня уделяется огромное внимание: здесь активно функционирует учебный центр Global Production Center (GPC), в котором обучаются все сотрудники компании. Филиалы центра открыты в Китае, США, Великобритании.

Фирма “Мицубиси дэнки” является комплексным изготовителем электрооборудования широкого ассортимента: от спутников до бытовых приборов. С 1983 г. в ней действует система подготовки технических специалистов для передовых разработок под названием “технологическая школа”. К ее созданию фирму побудили:

• стремительный научно-технический прогресс (тенденция к электронизации всей фирмы);
• интеграция техники;
• изменение производственной структуры (главным образом автоматизация заводского оборудования и внедрение гибких производственных систем);
• изменение инфраструктуры предприятия (переход от “зрелых” изделий к перспективным).

Учащиеся в “технологической школе” в течение года проходят программу, общей продолжительностью 600 ч, затрачивая на это одну неделю каждый месяц. Курс проводится два раза в год (с октября и апреля), ежегодно обучаются в общей сложности 40 человек (около 5% технических специалистов). Подготовка рассчитана на высокообразованных специалистов (в возрасте около 30 лет, имеющих примерно пятилетний опыт работы), уровень знаний которых может позволить им в ближайшем будущем играть ведущую роль в выполнении технических разработок. Эти сотрудники рекомендуются к обучению директорами заводов. Курс проводится в главном центре подготовки фирмы, находящийся в Кобэ. Он включает 12 фундаментальных дисциплин, необходимых всем учащимся. Кроме того, изучаются специальные предметы в зависимости от сферы деятельности работников.

В компании “Хитачи” существует следующая система подготовки технических специалистов: со всех заводов этой фирмы в Японии ежегодно отбираются 80 человек (по 20 – на каждый из четырех курсов) для обучения, которое длится полтора года. Программа включает несколько дисциплин. Каждые две недели учащиеся на два дня приезжают в центр технической подготовки в Токио. Уровень преподавания соответствует аспирантуре.

Заключение

Обучающаяся организация должна стать ведущей среди других. Такая организация сложна в управлении, с одной стороны, с другой, дает хорошие результаты. В современных динамичных и нестабильных условиях функционирования предприятий способность к инновациям является ключевым фактором выживания и успешного развития организации. Мы убедились в этом на примере фирмы «Тойота». Ещё примеры подобного обучения можно найти в именно западных организациях. Они формируют единство коллектива следующим образом: сначала обучаются низовые звенья, например команда конвейера, затем из таких команд формируется команда цеха, из них формируется команда производственной площадки и т.д. Программа обучения рассчитана таким образом на годы вперед, и идет в плановом порядке, не останавливаясь ни на минуту. Стоит это, конечно, немалых денег, но это оправданные затраты.

Сегодня и российские компании начали осознавать, что эффективное обучение должно стать постоянным и целенаправленным процессом. Руководители все больше и больше интересуются вопросом, как перевести свою организацию в разряд обучающейся и саморазвивающейся системы (при этом обучение тесно связывается с развитием). Причина возрастающего интереса к данной теме представляется вполне понятной и обоснованной. Чтобы организация сумела выжить и процветала, необходимо осознавать цели ее развития, чутко реагировать на изменения рынка и гибко адаптироваться к новым условиям.

Не секрет, что бизнес в России отличается от бизнеса в развитых странах, поэтому точно копировать методики и разработки иностранных фирм не совсем правильно. Внедрение чего-то инородного (пусть даже очень эффективного) всегда связано с разрушением уже функционирующей системы, а сейчас требуется созидание. Поэтому грамотнее использовать принципы подстройки под имеющиеся бизнес-условия и ведения к намеченной цели, предоставив сотрудникам возможности для реализации выработанных ими же методов перехода к новому.

Но большинство отечественных компаний к таким затратам не готовы психологически. С тем, что учить персонал надо, директора согласны. Но чаще всего подразумевается, что необходимо учить кого-нибудь в отдельности чему-то определенному. Например, менеджера по продажам ведению переговоров и общению с клиентами. Необходимость единой и постоянно действующей системы группового обучения понимают единицы. Тем не менее, стоит взглянуть на запад и сразу же становится понятна эффективность обучающийся организации.

Нельзя сказать, что обучающаяся организация - это какая-то новая модель построения и развития компании. Скорее это коктейль из передовых управленческих инструментов, сведенных воедино.

Сегодня практикой обучающихся организаций уже выработаны определенные принципы, суть которых сводится к следующему:

1. обучаться быстрее, чем конкуренты;

2. обучаться внутри организации (друг у друга и рабочих групп);

3. обучаться за пределами организации (у поставщиков и потребителей);

4. обучаться по вертикали (от вершины до основания организации);

5. задавать правильные вопросы и применять обучение в действии;

6. прогнозировать будущее, создавать сценарии и обучаться на них;

7. применять на практике то, чему научились, и учиться на практике;

8. обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда;

9. обучаться в областях, где раньше не обучались.

Современным организациям требуются гораздо более высокий уровень творческого планирования, действенные и полезные знания о новой продукции и новых процессах, повышение степени согласования совместных действий с долгосрочными обязательствами и понимание необходимости решения сложных проблем. Для этого необходимы, в свою очередь, подготовленные работники, которые открыто высказывают свое мнение, ценят знания и наилучшие решения, стремятся объединить свои усилия для общей творческой работы.

В современной России категории «обучающейся» организации в наи-большей степени соответствуют организации высшей профессиональной школы, изначально создававшиеся и развивавшиеся как самодостаточные элементы потенциала знаний общества. В них уже заложены основные функции «обучающейся» организации - производство, распределение, передача и использование знаний. Именно университеты и академии дол-жны стать центрами формирования и развития менеджмента знания, обес-печить России достойное место в постиндустриальном обществе XXI века.

Список использованной литературы:

1. А. Н. Асаул, И. П. Князь, Ю. В. Коротаева. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса. Букинистическое издание, 2009

2.В. Р. Веснин. Теория организации в схемах, СПб.- 2010

3.А. К. Гастев. Как надо работать. Практическое введение в науку организации труда ,2011

4.А. Л. Гапоненко, Т. М. Орлова. Управление знаниями. Как превратить знания в капитал, 2008

5.Крис Грей. Организации. Теории, конфликты и менеджеры, 2008Товар в корзине

6..ю

Произошла ошибкаЕ. П. Истомин, А. Г. Соколов.

Теория организации. Системный подход . М:-2009

7.Роберт Каплан, Дейвид Нортон. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей , 2010

8. Б. З. Мильнер. Теория организации ,2008

9.Мария Мариничева. Управление знаниями на 100%. Путеводитель для практиков, 2010

10.Джозеф О'Коннор, Иан Макдермотт. Искусство системного мышления. Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем,2009

11.Элизабет Олтман, Джозеф Синфилд, Марк Джонсон, Скотт Энтони

Руководство инноватора. Как выйти на новых потребителей за счет упрощения и удешевления продукта ,2011

12.Питер Сенге. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций, 2009

13.Питер Сенге. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации ,2010

14.Джон Стредвик. Управление персоналом в малом бизнесе, 2008

15. Н.Коробова "Управление персоналом", N 4, февраль 2010 16.http://www.mitsubishi-motors.ru

1