Горизонтальное и вертикальное разделение управленческого труда

В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Лицо, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего ранга  по данному вопросу. Также и руководитель высшего ранга не может выдать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней. При большой длине цепи команд соблюдение принципа единоначалия может значительно замедлить обмен информацией и принятие решений в некоторых случаях. Однако на протяжении столетий в бесчисленном множестве организаций принцип единоначалия подтвердил свою ценность в качестве координирующего механизма.

Ограничение нормы управляемости. Норма управляемости – количество работников, которые непосредственно  подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования  линейных полномочий. Технически, руководитель высшего звена организации вместо создания цепи команд может принять  решение о том, чтобы каждый сотрудник  отчитывался непосредственно перед  ним. Несомненно, поскольку высшее руководство, в конечном итоге, отвечает за успешное выполнение всех задач независимо от того, сколько имеется нижестоящих  руководителей, у него существует сильный  стимул сохранить, возможно, больший контроль. Однако на практике неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной.

Тяжелым путем пришло неисчислимое количество руководителей к пониманию  того, что слишком большая норма  управляемости может вызвать  сложные проблемы. Одним из первых научившихся этому был Моисей.

Ясно, что если не удерживать нормы управляемости на достаточно низком уровне, руководство будет  не в состоянии не только выполнять  обязанности по координированию, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию подчиненных.

Ожидания и обязательства, создаваемые делегированием, могут  стать мощной силой для обеспечения  гармонии и единства цели. Однако если руководство не будет предпринимать согласованных усилий по учету качеств личности и потребностей получателей полномочий, могут возникнуть большие проблемы и для руководителя, и для получателя полномочий.

Делегирование требует эффективных коммуникации. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель.

Делегирование связано также  с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных  эффективно выполнять их задачи. Как  во всех процессах обмена информацией  и оказания влияния, обе стороны  имеют существенное значение для  достижения успеха. Учитывая это, Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности, что создаёт препятствия к эффективному делегированию.

Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

1. Заблуждение «Я это  сделаю лучше». Общие выгоды могут  быть больше, если руководитель  сконцентрирует усилия на планировании  и контроле и осознанно позволит  подчиненному выполнять менее  важные обязанности с несколько  меньшим качеством. Если же  руководитель не будет разрешать  подчиненным выполнять новые  задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать  свою квалификацию.

2. Отсутствие способности  руководить. Будучи не в состоянии  охватить долгосрочную перспективу  в череде работ, они не могут  полностью осознать значение  распределения работы между подчиненными.

3. Отсутствие доверия  к подчиненным. Если руководители  действуют так, как будто не  доверяют подчиненным, то подчиненные  на самом деле будут работать  соответствующим образом. Они  потеряют инициативность и почувствуют  необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу.

4. Боязнь риска. Поскольку  руководители отвечают за работу  подчиненного, они могут испытывать  опасения, что делегирование задания  может породить проблемы, за которые  им придется отвечать.

5. Отсутствие выборочного  контроля для предупреждения  руководства о возможной опасности. 

Согласно Ньюмену, избежание ответственности и блокирование процесса делегирования подчинёнными имеет шесть основных причин:

1. Подчиненный считает  удобнее спросить босса, что  делать, чем самому решить проблему.

2. Подчиненный боится  критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность  увеличивает возможность совершения  ошибки, подчиненный уклоняется  от нее.

3. У подчиненного отсутствуют  информация и ресурсы, необходимые  для успешного выполнения задания.

4. У подчиненного уже  больше работы, чем он может  сделать, или же он считает,  что это так на самом деле.

5. У подчиненного отсутствует  уверенность в себе.

6. Подчиненному не предлагается  каких-либо положительных стимулов  дополнительной ответственности¹³.

Параллельно делегированию  полномочий, руководство должно создать  эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах  работы подчиненных. Обратная связь  для получения информации от этих механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей. Она  также дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьётся в катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у  руководства будут основательные  причины для беспокойства относительно делегирования полномочий подчиненным.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ГОРИЗОНТАЛЬНОЕ И ВЕРТИКАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА НА ПРИМЕРЕ МУК «ГОРОХОВЕЦКИЙ ИСТОРИКО-АРХИТЕКТУРНЫЙ МУЗЕЙ»

1. Общие сведения об учреждении

Муниципальное учреждение культуры Гороховецкого района Владимирской области «Гороховецкий историко-архитектурный  музей» создан 17.02.1989 года на основании  Решения исполнительного комитета Гороховецкого района Совета народных депутатов от 17.02.1989  года № 129 и  постановления Главы Гороховецкого  района от 27.06.2002 № 356¹⁴.

Учредителем музея является администрация Гороховецкого района Владимирской области.

Основными видами деятельности являются: 

- организация, развитие, внедрение различных форм экскурсионно-массовой  работы;

- организация работы по  реализации межпоселенческих функций, внестационарному обслуживанию населения;

-  обеспечение качества  проводимых экскурсий и программ, обобщение и распространение,  а также внедрение новых форм  работы;

- создание  и организация  работы клубов по интересам  и любительских объединений историко-культурной  направленности¹⁵.

Основная задача учреждения заключается в осуществлении  научно-исследовательской, просветительской деятельности, сохранении и популяризации  культурного наследия.

Основные функции МУК  «ГИАМ», которые определяют его внутреннюю структуру, связаны с такими направлениями, как:

- учет, хранение и изучение  музейных предметов;

- организация экспозиционно-выставочной  деятельности;

- разработка и внедрение   туристских маршрутов и программ  в соответствии с потребностями,  интересами и возможностями всех  групп населения¹⁶.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Управление учреждением

Свою деятельность музей  осуществляет на основании Устава муниципального учреждения культуры Гороховецкого  района Владимирской области «Гороховецкого историко-архитектурного музея» и  в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Управление Учреждения происходит через Учредителя. В компетенцию  учредителя входит:

- определение приоритетных  направлений деятельности Учреждения,

- определение принципов  формирования и использования  имущества Учреждения,

- образование исполнительного  органа Учреждения и досрочное  прекращение его полномочий,

- утверждение годового  отчета и годового бухгалтерского  баланса,

- утверждение финансового  плана и внесение в него  изменений,

- утверждение сметы доходов  и расходов,

- реорганизация и ликвидация  Учреждения,

- контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Учреждения¹⁷. 

Исполнительным органом  является директор, назначаемый и  освобождаемый руководителем территориального органа Учредителя по согласованию с  Учредителем.

Директор осуществляет текущее  руководство деятельностью Учреждения и действует на принципах единоначалия. Он самостоятельно определяет численность, квалифицированный и штатный  составы, назначает на должность  и освобождает от должности работников, заключает с ними трудовые договоры.

Учреждение состоит из 4 структурных подразделений:

• - Главное здание музея Купеческие палаты XVIIв. «Дом Ершова (Сапожникова)»
• Историческая экспозиция «Далёкой старины забытые страницы» в церкви Иоанна Предтечи
• Выставочный зал
• Выставочный салон

Структурные подразделения  Учреждения создаются, реорганизуются и ликвидируются решением директора  Учреждения по согласованию с Учредителем.

Отношения работника и  Учреждения, возникшие на основе трудового договора, регулируются Трудовым кодексом Российской Федерации. Трудовой коллектив Учреждения составляют все работники, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора.

 

3. Горизонтальное разделение труда в МУК «ГИАМ»

Рис.3 Горизонтальное разделение труда в МУК «ГИАМ»

Горизонтальное разделение труда в Историко-архитектурном музее представлено на рис. 3, где отражены примеры подходов к охвату контроля и функционализации. Руководитель высшего уровня (Директор) имеет прямой контроль над тремя своими заместителями, заведующими своими зданиями. В свою очередь, они имеют прямой контроль над соответствующими их зданиям работниками, а те — непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию, в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения. 

 

 

4. Вертикальное разделение труда в МУК «ГИАМ»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.4 Вертикальное разделение труда МУК «ГИАМ»

Вертикальное разделение труда построено на выделении  трёх уровней управления: высшего, низшего  и среднего.

Средний уровень управления в музее отсутствует, так как  организация небольшая (штат сотрудников 16 человек) и среднего уровня соответственно не требуется. К низшему уровню управления относятся заместители директора, так как они имеют в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. К высшему уровню управления в музее относится директор. В список его обязанностей входит:

- действовать без доверенности  от имени Учреждения, представлять  его интересы в государственных  органах, предприятиях, организациях, учреждениях;

- в пределах, установленных  настоящим Уставом, заключать  договора, выдавать доверенности;

- составлять смету доходов  и расходов;

- утверждать структуру,  штатное расписание и смету  музея;

- издавать приказы и  давать указания в пределах  своей компетенции, обязательные  для всех работников организации¹⁸.

5. Недостатки в управлении музеем

Так как в музее небольшой  штат сотрудников, то возникает повышенная интенсивность занятости отдельных членов коллектива. Также, у подчинённых отсутствует уверенность в себе и стимул для работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ПОВЫШЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА УПРАВЛЯЮЩИХ.

1. Предложения по улучшению управления музеем.

Так как в музее небольшой  штат сотрудников, то возникает большая занятость отдельных членов коллектива, например таких, как заместитель директора по экскурсионно массовой работе. Так как в музее четыре здания, а заместителя всего три и они выступают как заведующие зданиями, зам. директора по экскурсионно-массовой работе возглавляет два здания. С целью его менее интенсивной нагрузки можно ввести ещё одну должность заместителя директора.

Рис.4 Схема предложений №1 по изменению управления в МУК «ГИАМ».

 

Но таким образом складывается ситуация, что введение новой должности  не выгодна музею, так как соответственно затраты повышаются, поэтому возможен вариант повышения квалификации сотрудников. Так, например, можно повысить старшего научного сотрудника до заместителя директора, а музейных смотрителей (см. Приложение 1) до научных сотрудников, соответственно затраты будут меньше, чем в первом предложении, а эффективность может быть выше.