Формирование корпоративной культуры в организации

2.3. Праздник или тимбилдинг.

Существует  мнение, что корпоративные мероприятия – это праздники проводимые в организации. Однако, это не совсем так. Праздники – это ещё и тимбилдинг.

Тимбилдинг (Team building) – это тренинг, направленный на формирование из коллектива настоящей команды. Обычно, он включает в себя различные игры и задания, цель которых – сплотить коллектив и повысить степень доверия между участниками. Он был заимствован из западной практики, в 50-60х годах прошлого века в Великобритании появился тренинг Ropes Course («Веревочный курс»).

Тимбилдинг сложно однозначно отнести к праздничному или развивающему мероприятию. В настоящее время тимбилдинг предлагают и компании, занимающиеся бизнес - тренингами, и праздничные агентства. Под тимбмилдингом подразумеваются и сессии стратегического планирования, и  «веревочные курсы», и дискуссионные командообразующие тренинги, и игровые развлекательные программы.

Тимбилдинг, как тренинг по командообразованию, может предполагать самые разные формы активности. В зависимости от задач, поставленных перед мероприятием, эти формы могут быть использованы по-разному. Интересен подход, когда различают «корпоративные события» и «HR-события». В первом случае речь идет о тематических праздниках, приключениях и тому подобное, во втором подразумеваются программы, решающие задачи развития людей и команд, повышения управляемости коллектива.

Существуют  некоторые правила, которые необходимо учитывать при организации подобных мероприятий:

- Тренинг адресован именно тем, кому он действительно нужен, и люди это понимают;

- Люди сознают, что компания серьезно относится к их обучению и развитию, поэтому тратит на это время и деньги;

- Люди заранее предупреждены, что тренинг имеет некий позитивный PR;

- Тренинг нужно «заслужить», то есть это не принудительное мероприятие, а поощрение;

- Условия и форма проведения тренинга оговорена с руководством;

- После тренинга не должно быть никаких карательных мер;

- Участникам говорят о том, как они могут добиться еще больших успехов в своей деятельности, а не о том, насколько они эффективны в настоящее время;

- Результат тренинга – побуждение сотрудников к активной деятельности /7 с. 156/.

Существует экспериментальный, спортивный вариант тренинга и тренинг, направленный на лучшее узнавание друг друга, но без экстрима.

Экспериментальный, спортивный вариант тренинга имеет свои плюсы и минусы. К плюсам относится следующее:

- кардинальная смена обстановки;

- хорошая возможность увидеть других с иной стороны и проявить свои личностные качества;

- Физическая активность;

- Высокий эмоциональный подъем – сплочение и раскрепощение.

К минусам данного  вида тренинга относится:

- сложность к подготовке (особые требования к месту проведения);

- высокие затраты;

- сложности в проведении разнородных по возрасту и уровню физической подготовки коллективах.

Данный вид  тренинга наиболее эффективен, если необходима эмоциональная встряска для сотрудников, уже многократно проходившие различные тренинги /8/.

Тренинг, направленный на лучшее узнавание друг друга, но без экстрима  сочетает в себе элементы тренинга коммуникативности и креативности с командообразованием. Данный тренинг предполагает разнообразные игры, творческие задания, командную работу по поиску решений, заданий, направленных на лучшее узнавание друг друга, но без сложных физических упражнений. Это гораздо более простой в плане подготовки и проведения вариант. Это оптимальный вид тренинга для мотивации людей на командную работу.

Исходя из выше изложенного, следует помнить, что  непосредственно задачи построения команды стандартные программы «веревочного курса» и игровые программы не решают. Эти программы предназначены для формирования эмоционального, сплачивающего эффекта, который может оставаться ярким непродолжительное время.

Эффект рационального  сплочения команды достигается  за счет согласования установок, позиций и мнений относительно каких-либо перспектив развития команды или компании. Данный вариант сильно отличается от «праздничного» формата.

Таким образом, говоря о празднике и использовании  в нем технологий тимбилдинга, подразумевается  задача создания общего настроения, эмоциональной сплоченности, комфортной атмосферы общения. Если рассуждать о  командообразовании как о создании команды, то есть группы людей с единой целью, то это не относится к организации праздников, а является самостоятельным мероприятием, несущим смысловую нагрузку и направленным на развитие персонала /7 с. 158/.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. РАЗВИТИЕ И ПРИМЕНЕНИЕ ЭЛЕМЕНТОВ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

В современном  мире понятие корпоративной культуры существует уже давно. Каждая компания имеет свой уровень развития корпоративной культуры. В зависимости от масштабов компании, от целей и от руководства компании зависит, какое место в жизни компании занимает корпоративная культура.

В любой организации, так или иначе, формируется особый климат взаимоотношений между коллегами, традиции и привычки. Пока руководство компании ставит перед собой задачи увеличения продаж, завоевания доли рынка, открытия новых магазинов, такие абстрактные цели, как построение корпоративной культуры, создание единых ценностей, формирование миссии могут показаться бессмысленной тратой времени и средств. Однако такой подход может негативно сказаться на развитии компании в долгосрочной перспективе. Руководителям, не занимающимся целенаправленно корпоративной культурой, не уделяющим должного внимания эмоциональному фону, не стоит удивляться, обнаружив в коллективе такие явления, как нелояльность персонала, высокая текучесть кадров, разрозненность.

Развитая корпоративная  культура положительно влияет не только на финансовые показатели компании (рост прибыли, привлечение инвестиций, привлечение потенциальных клиентов), но и на психологический климат в компании (лояльность персонала компании, высокая степень удовлетворенности работой, высокая самооценка персонала, нет напряжения в общении между сотрудниками разных уровней, повышение удовлетворенности от работы), что не мало важно. /4 с. 297/.

Российские  компании к проблеме развития корпоративной  культуры подошли недавно. Свою корпоративную культуру руководители компаний строят, основываясь на опыт зарубежных коллег, которые уже сформировали сильную корпоративную культуру.

Один из наиболее ярких примеров компании с сильной  корпоративной культурой - ИКЕА. Компания старается не только внедрить такие  ценности как самокритика, скромность, постоянная работа над собой на уровне корпорации, но и донести их до потребителей.

Корпоративные ценности и принципы настолько являются неотъемлемой чертой западных розничных компаний, что сам термин стал официально использоваться даже в судах. Пример тому –Wal-Mart. Санкционирование полуторамиллионной демонстрации протеста служащих сети против дискриминации по половому признаку, якобы практикующейся в супермаркетах сети, калифорнийский судья аргументировал тем, что этот принцип «негласно присутствовал в корпоративной культуре компании».

Как правило, выходя на российский рынок, западные компании с самого начала внедряют привычные для них корпоративные ценности с нуля. Активное развитие и поддержка корпоративной культуры - общая политика компании, распространяющаяся на любое подразделение в любой точке мира.

Руководство глобальной компании придерживается мнения, что  сохранение и развитие сильной культуры ИКЕА – один из ключевых факторов, обеспечивающих успех концепции ИКЕА в настоящем и будущем. Именно поэтому каждый новый сотрудник, приходя в компанию, в течение нескольких первых дней «погружается» в культуру ИКЕА. Наряду со своими правами и обязанностями, введением в технику безопасности он знакомится с традициями, миссией, ценностями компании, узнает о деятельности ИКЕА по охране окружающей среды и о том, как он сам может принять участие в решении экологических вопросов – например, сортируя мусор или экономя электричество и воду в процессе работы.

Российские  компании используют элементы корпоративной культуры советских времен. Самый наглядный пример – внедрение принципов соцсоревнования в супермаркетах.

Иностранные сетевые  ритейлеры с традиционно сильной  корпоративной культурой - IKEA, Auchan, Metro Cash&Carry, с успехом используют ее для завоевания конкурентного преимущества на рынке - например, предлагая своим сотрудникам более привлекательные социальные условия. В таких условиях российские компании, заинтересованные в своем дальнейшем развитии, стремятся ни в чем от них не отставать, и корпоративная культура не является исключением /8/.

Формирование  корпоративной культуры – длительный и сложный процесс, проходящий несколько этапов, причем этапы построения корпоративной культуры, их содержание и хронология определяются контекстом развития каждой отдельно взятой компании. На разных этапах происходит формирование разных элементов корпоративной культуры.

На первом этапе  определяются миссия и ценности компании. На сегодняшний день большинство крупных российских ритейлеров свою миссию и ценности определило, например:

- «Высшая Лига»: «Трудолюбие, новаторство, стремление к лидерству, командная работа и взаимопомощь, демократизм в общении».

- ИКЕА:  «Изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей». 
 На данном этапе важно донести до сотрудников компании, что именно они являются носителями этой культуры. Для этого многие фирмы практикуют тактику «погружения» сотрудников в корпоративную культуру компании.

В «Спортмастере» знакомство с компанией начинается с корпоративного кодекса, со знакомства с руководством компании. Сотрудники вновь открывающихся в городах России магазинов командируются на месяц в Москву и проходят обучение в тренинг - центре.

В сети «Седьмой Континент» была разработана и опубликована «Книга новичка», которая содержит необходимую информацию о компании, ее истории, философии, корпоративных принципах и правилах. А в сети супермаркетов «Азбука вкуса» есть традиция - каждые три месяца для новых сотрудников проводится чаепитие с генеральным директором, где за завтраком, в неформальной обстановке новички могут познакомиться, поделиться своими первым впечатлениями работы в компании и получить ответы на интересующие вопросы непосредственно от генерального директора /8/.

На втором этапе, исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации. К ним относятся: деловая этика при общении между сотрудниками и с клиентами, установление норм, регулирующих неформальные отношения внутри организации, и выработка оценок, устанавливающих, что в поведении желательно, а что нет.

Как правило, на этом этапе формируется отношение руководства к атмосфере в коллективе, например, решается, как будут обращаться друг к другу коллеги – на «ты» или на «вы», определяется политика внесений предложений. /8/.

Представители многих российских ритейлеров говорят о своей открытости, демократичности, царящей в коллективе. В «Спортмастере» все сотрудники обращаются друг к другу, даже к генеральному директору, по имени. В ИКЕА у генерального директора нет своего отдельного офиса, как нет его ни у кого в компании – такова политика компании. В супермаркетах «Седьмой Континент» для обеспечения двусторонней связи между сотрудниками и руководством существуют специальные «ящики идей».

На завершающем этапе происходит формирование традиций организации и ее символики. Символика компании нередко подразумевает введение дресс - кода для сотрудников. Фирменная одежда для линейных сотрудников розничных сетей - практика, принятая абсолютным большинством российских ритейлеров. Однако дресс - код для сотрудников центрального офиса остается на усмотрение руководителей. Например, в российском офисе ИКЕА среди сотрудников наиболее популярен повседневный стиль одежды, однако если кто-то привык ходить на работу в костюме и галстуке, его никто не будет заставлять менять привычки.

Традиции, принятые в компании, нередко становятся поводом для проведения корпоративных праздников и вечеринок. Так, в ИКЕА на корпоративном уровне отмечаются Новый год и День солнечного солнцестояния, который широко празднуется в Швеции, на родине основателя компании. Во многих российских сетях принято отмечать дни рождения супермаркетов – так поступают в «Азбуке вкуса», «Спортмастере». Эти мероприятия не только формируют лояльность работников к компании, но и способствуют укреплению командного духа, сплоченности в коллективе /8/.

Праздник - это мощное средство воздействия на эмоциональный аспект организационной культуры компании. Основной его принцип – это позитивное эмоциональное общение, своего рода, эмоциональный наркотик, так необходимый каждому человеку. Праздник является мощным терапевтическим средством, направленным на создание у человека ощущения чувства общности со своим коллективом. Поэтому среди прочих элементов корпоративной культуры организации стали чаще его использовать в первую очередь для мотивации персонала.

К организации  подобного рода мероприятий руководители фирм подходят ответственно, ведь от того, как оно пройдет, зависит, возможно, будущее компании. В наше время много организаций, которые занимаются  подготовкой и проведением праздников.