Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса

  . "разработка  продукта" — от выработки концепции  до создания прототипа;

  . "продажи"  — от выявления потенциального  клиента до получения заказа;

  . "выполнение  заказа" — от оформления заказа  до осуществления платежа;

  . "обслуживание" — от получения запроса до разрешения возникшей проблемы.

    После  того, как процессы  идентифицированы,  необходимо  решить,  какие именно из них  требуют  реинжиниринга  и  каким  должен  быть  его  порядок. Следовательно, весь процесс реинжиниринга можно разбить на этапы:

    Основные  этапы реинжиниринга:

     I. Формируется  желаемый  образ  фирмы.  Формирование  будущего  образа

        происходит  в  рамках  разработки  стратегии  фирмы,  ее   основных

        ориентиров и способов их достижения.

    II. Создается  модель реального или существующего  бизнеса  фирмы.  Здесь

        воссоздается (реконструируется) система  действий, работ, при помощи

        которых  компания  реализует свои  цели.  Производится   детальное

        описание и документация основных  операций компании, оценивается  их эффективность.

   III.    Разрабатывается    модель     нового     бизнеса.     Происходит

        перепроектирование текущего  бизнеса   —  прямой  реинжиниринг.  Для

        создания  модели  обновленного  бизнеса  осуществляются   следующие

        действия:

         . Перепроектируются выбранные   хозяйственные  процессы.  Создаются

           более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят

           бизнес-процессы).   Определяются   технологии   (в   том   числе

           информационные) и способы их  применения;

         .   Формируются   новые   функции   персонала.    Перерабатываются

           должностные   инструкции,   определяется   оптимальная   система

           мотивации,   организуются   рабочие   команды,   разрабатываются

           программы подготовки и переподготовки  специалистов;

         . Создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга:   определяется   оборудование    и    программное обеспечение,   формируется   специализированная   информационная система   бизнеса.   Необходимый   для   реинжиниринга   уровень информационного обеспечения предполагает, что информация  должна  быть доступна каждому участнику проекта ре инжиниринга  в  любой точке деловой единицы, возможно, одновременно  в  разных  местах она однозначно интерпретируется;

         . Производится тестирование новой;  модели  —  ее  предварительное

           применение в ограниченном масштабе.

    IV. Внедрение  модели нового бизнеса в хозяйственную   реальность  фирмы.

        Все элементы новой модели  бизнеса воплощаются  на  практике.  Здесь

        важна умелая состыковка и  переход от старых процессов  к новым, так,

        чтобы  исполнители  процессов   не   ощущали   дисгармонии   рабочей

        обстановки и не переживали  состояние рабочего стресса. Эластичность

        перехода   во    многом    определяется    степенью    тщательности

        подготовительных работ.

    Главной  целью бизнес-реинжиниринга является  резкое  ускорение  реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на  прогноз  таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов.  Приведем  основные цели и методы бизнес-реинжиниринга, диктуемые новой конкурентной ситуацией:

      . резкое снижение используемого  времени, числа  работников  и  других

        затрат на выполнение производственных  функций,

      . глобализация бизнеса: работа  с клиентами и партнерами в  любой точке

        мира, работа с клиентом в режиме 24 часа в сутки * 365 дней в  году,

      . повышение возможностей и прав  работника, опора на рост  мобильности

        персонала,

      .  работа  не  только  на  настоящее,  но  еще  более  —  на  будущие

        потребности клиента, ускоренное  продвижение новых технологий,

      . реализация  указанного  выше  с опорой  на  творческое  применение

        информационных технологий.

    Приведем  несколько  примеров  реализации  на   практике   возможностей

реинжиниринга,   в   которых   отражены   основные   особенности   процесса

реинжиниринга, а  также выделена роль информационных технологий. В  компании Форда (Ford Моtог Соmрапу) действовала масштабная служба оплаты поставок, в которой работало 500 человек. Сравнение с аналогичной  службой в японской компании Мазда показало, что размеры службы должны быть в  четыре—пять  раз меньше. Кроме того, при столь избыточном числе работников допускалось много ошибок в оформлении документов. На основе реинжиниринга  был  разработан  и внедрен новый бизнес-процесс, в котором:

     . работники  были снабжены связью  с   компьютерной  базой  для   лучшего

       выбора поставщика и фиксации  отправки ему поручения на  покупку,

     . поставщики  доставляли товар без предоплаты,

     . сообщение  о получении товара фиксировалось  в общей базе данных,

     .  был  ликвидирован  такой   документ,  как  счет  на  оплату.  Оплата

       производилась после получения  товара, для чего  —  с   использованием

       компьютерной  поддержки  —   хватало  и  резко   уменьшенного   числа

       персонала.

    В итоге,  штат службы был сокращен  на  75%,  результативность  действий

намного возросла.  Главным  здесь  оказалось  использование компьютеризации параллельной деятельности — в процессе от  заказа  до  оплаты  вместо  14-ти информационных элементов использовалось только 3.

   

    Итак,  реинжиниринг  —  это   прямая   противоположность   промышленной революции, индустриальной парадигме Адама Смита  с  ее  разделением  труда, иерархическим контролем, экономии  на  издержках  за  счет  роста  масштаба производства.

    В   практике  уже  наработана  определенная  схема  реализации   бизнес-

реинжиниринга. Последний  предполагает, как известно, некоторый  набор работ.

Важно, что это  не исчерпывающий и не обязательный  набор.  Не  предлагается какой-то «алгоритмизированной» методики выполнения реинжиниринга. Наоборот, в практике отмечается большое своеобразие каждого случая.

    Тем не  менее, в бизнес-реинжиниринге  характерны  некоторые  работы  или приемы. Сошлемся на те, в частности, которые требуют  адекватной  поддержки со стороны информационных технологий:

     .  Несколько  работ  комбинируются   в  одну.  Определяется   конкретный

       человек, несущий ответственность  за все шага процесса  от  начала  до

       конца. Благодаря этому появляется  тот,  который  может  ответить  на

       любые вопросы, возникающие у  клиента. Этот человек  часто  называется менеджером клиентов. В тех случаях,  когда  один  человек  не  может   справиться со  всеми работами  в процессе,  организуется  группа  с аналогичными функциями и ответственностью.

     .  Работники  сами  принимают   решения.  В  отличие  от   периодических

       принятий  самостоятельных  решений,  естественных  в  любой  реальной

       работе, в этом случае  принятие  решений  вводится  в  функциональные

       обязанности работника. Такой  подход применяется  и  к   рабочим,  и  к

       управленцам.

     . Шаги  в процессе выполняются в их  естественном порядке.  Этот  порядок не фиксируется директивным предписанием. Он определяется  работниками  по ходу выполнения работ и в соответствии  с реальной  обстановкой.

       Многие шаги могут выполняться  параллельно.

     . Процессы  имеют множество версий. Это весьма существенно для  условий, отличающихся от массового промышленного производства.

     . Работы  выполняются там, где это   имеет  наибольший  смысл   и  пользу.

       Работы не обязаны концентрироваться  на соответствующих шагах вокруг     соответствующих специалистов,  которые могут размещаться  в  самых различных местах (помещениях, зданиях).

     .  Контрольные  проверки  и   объемы  управления  сокращаются.  Так  как

       управление не создает прямой  добавленной  потребительной  стоимости,

       оно  вводится  только  на  тех  участках   работ,   где   это   имеет

       экономический смысл.

     . По  аналогичной причине минимизируются  согласования.

     .   Преимущественно   используются   как   централизованные,   так    и

       децентрализованные  операции.  Цель  —   использовать   преимущества,

       имеющиеся у обоих подходов.

 

                                       3. Виды реинжиниринга.

 

       В реинжиниринге обычно выделяют два существенно отличающихся вида деятельности:

. Кризисный реинжиниринг (перепроектирование и реинжиниринг  бизнес- процессов), где речь идет  о решении крайне сложных проблем  организации, когда дела пошли  совсем плохо и нужен комплекс  мер, который позволил бы ликвидировать  «очаги заболевания»;

. Реинжиниринг развития (совершенствование  бизнес-процессов), который применим  тогда, когда дела у организации  идут в целом неплохо, но  ухудшилась динамика развития, стали  опережать конкуренты.

По мнению К. Коулсон-Томаса, реинжиниринг развития может привести к заметному улучшению, однако всего лишь «приростному» по отношению к существующему уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование происходит за счет отказа от малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями и делегирования полномочий с целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов. В противоположность просто совершенствованию, реинжиниринг предполагает осуществление радикальных, коренных изменений. Это может означать кризисный реинжиниринг как бизнес-процессов, так и всей организации в целом, а также взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Подобная реструктуризация осуществляется после глубокого и тщательного обследования, вскрывающего как недостатки, так и скрытые неиспользованные возможности персонала, процессов, информации и технологии, а также после осмысления новых способов их эффективного взаимодействия.

       В результате тщательного и всестороннего анализа часто можно обнаружить обширные области совершенствования бизнес-процессов посредством их упрощения. Так, скорость и качество протекания определенного бизнес- процесса можно увеличить, если параллельно выполнять те виды деятельности, которые ранее выполнялись последовательно, либо обобщить и систематизировать наиболее важную информацию (собираемую в критических точках протекания бизнес-процесса).

      Усилия по проведению улучшений в жизнь должны быть достаточно мощными и сконцентрированными. Д. Миллер считает, что упрощение может касаться всего бизнес-процесса или его отдельных фрагментов. Другие подходы к совершенствованию бизнес-процесса, выходящие за рамки только лишь упрощений, требуют более глубокого и радикального вмешательства в структуру выполнения всех работ и организации бизнес-процесса.

     Чтобы обеспечить деятельность большинства организаций, обычно достаточно всего от 3 до 10 основных бизнес-процессов. Но определить их невозможно без соответствующего анализа и так называемого инсайта 
(интуиции). Бизнес-процессы редко можно описать в терминах традиционных управленческих структур, а тем более отыскать среди традиционных видов деятельности. Обычно выделяют три вида типичных бизнес-процессов: выработка стратегии, разработка нового товара, выполнение заказов. Масштаб программы реинжиниринга зависит от того, сколько основных бизнес-процессов будет ею охвачено. Результаты исследования конкретных хозяйственных ситуаций, возникающих в процессе реальных попыток перепроектирования и реинжиниринга бизнес-процессов, свидетельствуют как о достигнутых в ряде случаев существенных успехах, так и о неудачах и разочарованиях.

      Перепректирование и реинжиниринг бизнес-процессов может позволить организации создать возможности для более тесного взаимодействия между поставщиками и заказчиками.

    Так, например, в результате успешно проведенного в течение немногим более одного года реинжиниринга своего бизнес-процесса типа «выполнение заказов» компания Bell Atlantic Corporation достигла сокращения времени реализации этого бизнес-процесса (выполнение заказов на подключение корпоративных клиентов к каналам связи, обеспечивающим высокоскоростную передачу данных и видеокоммуникации) с 30 дней до 3 и смогла, таким образом, не только сохранить существующую клиентуру, но и привлечь многих новых заказчиков, то есть значительно расширить масштабы своего бизнеса.

     Трансформация компании предполагает решительный отказ от традиционно сложившихся порядков, определение, переосмысление, переоценку и проведение изменений ключевых бизнес-процессов и структуры организации. Трансформация предполагает фундаментальное изменение сущности и характера выполняемых работ. Поддержка такого фундаментального изменения требует, по мнению П. 
МакХью, Дж. Мерли и У. Уиллера, применения комплексного (системного) подхода к человеческим ресурсам, обучению и развитию персонала, изменению структуры управления и ключевых бизнес-процессов, что в случае удачной реализации может привести к возникновению синергетического эффекта (превышение положительного результата совместного действия составляющих некоторого процесса или явления над суммой результатов изолированного действия каждой из них).