Бизнес – процессы в корпорации

  Модели  повышения экономической  эффективности деятельности корпораций.

 

1. BSC-модель  Нортона-Каплана. Одной из наиболее интересных идей является управление эффективностью на основе Системы Сбалансированных Показателей (Balansed ScoreCard, BSC), которую предложили Р. Каплан (R. Kaplan) и Д. Нортон (D. Norton). Основное назначение данной концепции – воплотить видение руководства банка в реальность, а также связать стратегию с оперативной деятельностью и стоимостными факторами. Главная особенность системы BSC заключается в том, что она тесно связана с бизнес-процессами, которые направлены на удовлетворение потребностей клиентов, и в которые вовлечены все сотрудники банковского учреждения. BSC-модель является элементом хорошо разработанной системы и ориентирует руководство банка на адекватное стратегическое развитие, в отличие от традиционного управления, которое, как правило, слишком сосредоточено на финансовых показателях. BSC-модель отражает расширение информационных возможностей системы управления путем добавления нефинансовых показателей в систему оценки результатов деятельности банка для достижения целей управления. Как правило, нефинансовые критерии тесно связаны с ключевыми факторами успеха, т.е. со стратегией.

 

В BSC-системе  ключевые показатели деятельности банка  группируются по различным направлениям, которые авторы называют перспективами (perspectives). Они дают возможность руководству  банка определить стратегически значимые меры и ориентироваться на достижение определенных целей, используя полученное знание эффективности бизнес-процессов.

 

BSC-модель Нортона-Каплана  основана на увязке четырех  перспектив корпорации:

– взаимоотношения  с клиентами;

– внутренней деятельности;

– финансового  обеспечения;

– инноваций, развития и обучения.

 

BSC-модель Нортона-Каплана  не является единственной. Ниже  рассмотрен ряд альтернативных  вариантов, которые также предназначены  для того, чтобы оценить деловую  активность и связать используемые показатели со стратегией корпорации и банка.

 

2. BSC-модель  Мейсела. Модель Лоренца Мейсела (Lawrence S. Maisel) была предложена в 1992 году. Она имеет то же название, что и модель Каплана-Нортона. Мейсел также определяет четыре перспективы, на основе которых должна быть оценена бизнес-деятельность. Вместо перспективы обучения и роста Л. Мейсел в своей модели использует перспективу людских ресурсов. В ней оценивают инновации, а также такие факторы, как образование и обучение, развитие продукции и услуг, компетентность и корпоративная культура. Таким образом, различие между двумя моделями не очень большое. Причина использования Л. Мейселом отдельной перспективы людских ресурсов заключается в том, что руководство корпорации или банка должно быть более внимательным к своему персоналу и оценивать эффективность не только процессов и систем, но и его сотрудников.

 

Пирамида эффективности  К. МакНейр (C.J. McNair), Р. Ланч (Richard L. Lunch), К. Кросс (Kelvin F. Cross) в 1990 году представили модель, которую они назвали Пирамида эффективности. Как и в других моделях, которые мы рассматриваем, основной концепцией является связь клиентоориентированной корпоративной стратегии с финансовыми показателями, дополненными несколькими ключевыми качественными (нефинансовыми) показателями. Традиционная управленческая информация должна исходить только от верхнего уровня. Пирамида эффективности построена на концепциях глобального управления качеством, промышленного инжиниринга и учета, основанного на «действиях». Под действиями понимается то, что выполняется людьми или машинами (оборудованием, механизмами, компьютерными системами) для удовлетворения потребителя.

 

Пирамида эффективности  на четырех различных ступенях показывает структуру корпорации, обеспечивающую двухсторонние коммуникации и необходимую для принятия решений на различных уровнях управления. Цели и показатели связывают стратегию корпорации с его оперативной деятельностью. Другими словами, цели передаются вниз по организации, в то время как показатели – собираются снизу вверх.

 

1. На верхнем уровне – руководство корпорации или банка формулирует корпоративное видение.

2. На втором уровне – цели подразделений и дивизионов конкретизируются применительно к определенному рынку и финансовым показателям. Клиенты и акционеры определяют то, что следует оценивать.

3. Третий уровень – фактически не организационный. Скорее он состоит из ряда направлений в пределах корпорации. Эти направления межфункциональны и пронизывают несколько структурных подразделений или бизнес – единиц. Здесь цели и функции ориентированы на удовлетворение клиента и гибкость производства и являются связующими звеньями между верхними и нижними уровнями пирамиды. Три цели этого уровня показывают драйверы эффективности в отношении двух рыночных целей и одной финансовой. Кроме того, на этом уровне определяются такие оперативные цели, как качество, время поставки, длительность производственного цикла и потери от брака. Качество и время поставки непосредственно связаны с внешними действиями, а длительность производственного цикла и потери от брака служат индикаторами внутренних действий корпорации.

4. Четвертый уровень. В самой нижней части пирамиды, т.е. в области операций, действия оцениваются ежедневно, еженедельно или ежемесячно. В верхней части пирамиды преобладают финансовые оценки, периоды которых существенно больше. По мнению авторов модели, система показателей должна быть интегрирована таким образом, чтобы оперативные оценки на нижних уровнях были связаны с финансовыми на верхних. Таким образом, эта модель корпоративного управления способна показать, что лежит в основе финансовых оценок и что ими управляет.

Модель была опубликована в журнале Management Accounting в статье C.J. McNair, Richard L. Lunch, Kelvin F. Cross «Do financial and nonfinancial performance measures have to agree?» в ноябре 1990 года.

 

3. Модель ЕР2М. Кристофер Адамс (C. Adams) и Питер Робертс (P. Roberts) в 1993 году предложили другую модель, которую назвали ЕР2М («You are what you measure» в журнале Manufacturing Europe»). ЕР2М аббревиатура от Effective Progress and Performance Measurement.

 

Согласно Адамсу-Робертсу, важно, прежде всего, то что компания делает в следующих четырех направлениях:

 

– обслуживание клиентов и рынков;

– совершенствование  внутренних процессов (рост эффективности и рентабельности);

– управление изменениями  и стратегией;

– собственность  и свобода действий.

 

В соответствии с теорией, стратегический менеджмент включает две последовательные фазы: формулирование стратегии и ее внедрение. Формулирование – это аналитический процесс, который позволяет определить «Что делать?». Внедрение – с одной стороны организационный процесс, помогающий ответить на вопросы «Как делать?» и «Кто будет делать?», с дугой стороны – это процесс, способствующий развитию управленческих способностей и управлению изменениями. Цель системы заключается не только в том, чтобы обеспечить внедрение стратегии компании, но и в том, чтобы формировать культуру, в которой постоянные изменения – нормальные явления. Показатели эффективности должны обеспечить сотрудников, принимающих решения и отвечающих за реализацию стратегии, быстрой обратной связью.

 

В заключение можно  сказать, что использование систем стратегического управления позволит представить более полно представить реальное положение вещей. Это не значит, что финансовые показатели стали менее важными, это означает, что их необходимо сбалансировать другими – нефинансовыми. Наиболее перспективной из этих концепций представляется BSC-модель Нортона-Каплана, позволяющая транслировать конкретную деятельность и стратегию в достаточно полный набор показателей, которые фактически образуют систему стратегического контроля и управления.

 

Список  используемой литературы.

 

1. Ивлев В., Попова  Т. Balanced Scorecard – альтернативные модели. // Банки и технологии, № 4, 2002.

2. В. Б. Акулов, М. Н. Рудаков. Теория организации. Учебное пособие.