Психологические аспекты управления

Психологические аспекты управления

 

Эффективная деятельность любой системы, включающей человеческий фактор в виде отдельных исполнителей или групп людей, возможна лишь при  наличии определенного организующего  начала, направляющего и регулирующего  активность этого компонента системы, управляющего им. "Отдельный скрипач, — писал К. Маркс, — сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере".

Системы управления в таможенных органах имеют своей  главной целью достижение единодействия  всех сотрудников таможенных органов. Система должна работать в одном направлении и обеспечивать решение поставленных перед ней задач. Для этого требуется четкое управление внутри нее.

Основная специфика управленческого процесса сводится к тому, чтобы обеспечить со стороны руководителя целенаправленное выполнение производственной задачи подчиненными. Поэтому порой говорят, что руководитель "работает не своими руками, а руками своих подчиненных".

Реально перед  руководителем всегда встает необходимость  уделять постоянное внимание прежде всего трем аспектам в своей управленческой деятельности:

Проявлять внимание к людям как непосредственным исполнителям производственных задач, что подразумевает обучение их стилю  поведения, соответствующему производственным задачам, повышение их квалификации, развитие у них положительных ценностных ориентации и мотивов профессиональной деятельности, формирование производственных коллективов, развитие корпоративного духа организации и т.п.

Добиваться  четкого определения целей и  задач профессиональной деятельности, решения вопросов стратегии и тактики осуществления целей организации в условиях изменений во внешней среде и др.

Обеспечивать  условия для выполнения производственных задач, что включает в себя совершенствование  коммуникаций, создание благоприятных  условий на рабочих местах, раци­ональных управленческих и производственных технологий, а также делегирование исполнителям необходимых полномочий для принятия оперативных решений и т.д.

На практике в ходе своей управленческой деятельности руководители могут отдавать предпочтение: только производсвенным задачам, производственным задачам и субъектам деятельности (исполнителям задач); всем указанным ранее направлениям управленческой деятельности и наряду с этими направлениями также и другим важным в данный момент показателям, например таким, как время принятия решения, дисциплинированность сотрудников и т.п. Во всех этих случаях говорят о развитии у руководителя соответственно одномерного, двухмерного, трехмерного и многомерного управленческого мышления.

Одномерное управленческое мышление характеризует ориентировку руководителя в своей управленческой деятельности, прежде всего, на возникающие задачи. Другие элементы ситуаций (субъект и условия деятельности) остаются вне поля повышенного внимания руководителя.

С позиций возможных взглядов на субъекта деятельности руководитель при одномерном управленческом мышлении ориентируется, как правило, на "Х-теорию" известного американского ученого в области управления Дугласа Мак-Грегора. Для руководителей, придерживающихся этой теории, характерны следующие взгляды на людей как на субъектов деятельности:

Люди изначально не любят трудиться и при любой  возможности избегают работы.

У людей нет  честолюбия и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы  ими руководили.

Больше всего  люди хотят защищенности.

Чтобы заставить  людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Такие взгляды  предопределяют авторитарный (автократический, директивный) стиль руководства. При  нем руководитель как можно больше централизует свои полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также твердо руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Для него на первое место выходят операционные функции управления, реализация которых складывается из планирования (принятия решения), инструктирования и контроля деятельности подчиненных. При этом контроль приобретает наиболее значимое место в управленческой деятельности руководителя. Такой руководитель может добиться успехов в деятельности своего подразделения, но они будут временными.

Двухмерное  управленческое мышление нацеливает внимание руководителя как на производственные задачи, так и на их исполнителей.

Представления о людях как субъектах деятельности у руководителя с таким видом  управленческого мышления, как правило, отличаются от представлений автократического руководителя. Такие представления  Дуглас Мак-Грегор назвал "У-теорией", сводимой к следующим постулатам:

Труд, как игра или отдых, процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней.

Внешний контроль и угроза наказания не являются единственным средством принуждения к условиям, необходимым для достижения целей деятельности.

Приверженность  целям деятельности являете» функцией поощрений, связанных с достижением  этих целей. Наиболее важной из таких  наград является удовлетворение своего "Я", которое происходит, прежде всего, при участии человека в принятии решений и их реализации.

При решении  производственных задач среди людей  широко распространена способность  проявлять сравнительно высокую  степень воображения, изобретательности  и творчества.

Руководитель, придерживающийся таких взглядов, нацелен  на делегирование управленческих полномочий "сверху вниз" и привержен демократическому стилю руководства.

Организации, где  доминирует этот стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Настоящий демократичный руководитель избегает напрямую навязывать свою волю подчиненным. Он предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к развитию чувства собственного достоинства подчиненных, их личностному и про­фессиональному росту. Благодаря этому подчиненные принимают активное участие при принятии решений и пользуются большой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив общие цели деятельности, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал.

Однако ответственность  за принятое решение руководитель не перекладывает на подчиненных, и  при его реализации действует  диктатура решения.

Рассматривая  первые два вида управленческого  мышления, можно отметить, что ориентировки на деятельность (задачу) и на человека (субъект деятельности) могут выступать у конкретных руководителей в различных сочетаниях. У одного руководителя, например, превалирует одна ориентировка, у другого — другая.

Вместе с  тем, следует отметить, что самое важное, с точки зрения современного управленческого мышления, — это думать и действовать многосторонне. Таким характеристикам управленческой деятельности соответствуют руководители с трехмерным и многомерным управленческим мышлением.

При трехмерном управленческом мышлении ориентировка руководителя направляет внимание не только на деятельность (задачу) и на человека (субъект), но и на объективные  условия действий.

Многомерное управленческое мышление характерно для такого руководителя, который, в зависимости от конкретных ситуаций, в своей управленческой деятельности может ставить на первое место те или другие частные показатели, кроме рассмотренных выше ориентировок. В качестве таких показателей, например, могут быть: качество результата деятельности; скорость принятия решения; мотивированность сотрудников и др.

Однако какой  бы вид управленческого мышления ни сложился у руководителя и, в соответствии с этим, какого бы стиля управления он ни придерживался, его действия могут  быть в какой-то момент времени эффективными или неэффективными. Все зависит от факторов конкретных ситуаций.

Гибкость стиля  управления, при котором учитываются  практические условия, выгодно отличает эффективный стиль управления от неэффективного и, как правило, гарантирует эффективность управленческой деятельности.

Рассмотрев  общую характеристику управленческого  мышления руководителя, целесообразно  более детально остановиться на ориентировке руководителя на субъектов профессиональной деятельности.

Наши исследования показывают, что «внимание к людям» (в широком толковании, о котором говорилось выше) занимает определенное, но в какой-то мере ограниченное место у руково­дителей таможенных органов.

В исследовании использовалась анкета, 20 вопросов которой  выявляли ориентировку начальников таможен на решение производственных задач, а другие 20 вопросов — ориентировку на непосредственных исполнителей производственных задач. Естественно, что в анкете эти вопросы различным образом чередовались между собой.

Анонимный опрос  начальников таможен, проходивших обучение на семинарах в Российской таможенной академии, позволил выявить следующие средние показатели стиля управленческой деятельности руководителя таможенного органа: ориентировка на таможенную деятельность соответствует 14,5 баллам (при максимуме 20 баллов), а на людей — 12,6 баллам (при максимуме 20 баллов).

Выполненное исследование позволяет наметить пути дальнейшего  развития у начальников таможен  управленческого мышления, ориентированного не только на профессиональные задания, но и на исполнителей (людей), которым предстоит эти задачи решать. Скорее всего, речь должна идти о вооружении рассматриваемой категории таможенных руководителей знаниями, умениями и навыками педагогики и психологии управления.

При этом следует  иметь в виду, что таможню, как и любую другую организацию, нельзя рассматривать в виде простого набора взаимосвязанных между собой ячеек без так называемого корпоративного духа, который складывается внутри этой организации.

Имеются определенные факторы развития такого корпоративного духа, понимаемого в отечественной литературе как культура организации, ценностное ориентационное единство членов коллектива и т.п. Основополагающим и решающим фактором при этом выступает коллективообразование всей таможни и ее подразделений. Происходит оно в ходе совместной деятельности посредством рефлексии ее ценностей, целей и задач и проявляется в отношениях сотрудников как между собой, так и к участникам внешнеэкономической деятельности, таможенным брокерам, посетителям.

Важное значение при этом имеет умение руководителя таможенного органа убедительно воздействовать на сотрудников, побуждать их к такому осознанному выполнению производственных заданий, как будто эти задания порождены ими самими. Эпиграфом к такой характеристике управленческой

деятельности  руководителя могут служить слова  Дуайта Д. Эйзенхауэра, бывшего Главнокомандующего союзническими войсками в годы второй мировой войны и впоследствии Президента США: "... Руководство —  это способность побудить другого  человека делать то, что нужно, когда нужно и как нужно, так, как будто он сам этого хочет".

Посредством такого побуждения (прежде всего словом) руководитель стремится передать подчиненным  свои мысли, чувства, желания, высказать  свое отношение к их действиям, поступкам и этим повлиять на их работу, а также на развитие у них корпоративного духа.

Словесное убеждающее воздействие — это не все в  управленческой деятельности руководителя таможенного органа, но без него другие убеждающие воздействия (личный пример, ор­ганизация профессиональной деятельности и др.) низки по эффективности. Поэтому этот вид управленческого воздействия всегда должен быть в поле зрения руководителя таможенного органа. Словесному убеждающему воздействию основное внимание уделяется в следующем параграфе данной главы.

Характеристика  словесного убеждающего воздействия  чаще всего дается по содержанию и  по структуре.

По содержанию словесное убеждающее воздействие  включает три блока, которые композиционно  не выделяются и которые условно  можно назвать: "Дело", "Я", "Вы". В данном случае речь идет не об ораторском выступлении, которое больше опирается на эмоциональный уровень воздействия и подчиняется закономерностям ораторского искусства, а о построении процесса передачи информации на рациональном уровне и достижении ее глубокого понимания. Поэтому в блоке "Дело" следует глубоко раскрыть содержание вопроса.

В блоке "Я" целесообразно показать, что руководителю это содержание не безразлично. Он не человек со стороны, а живет тем  делом, о котором говорит.

В связи с этим и ' Вы" должны воспринять предлагаемое как свое собственное. В этом блоке руководитель также раскрывает, к чему сводится участие сотрудников в выполнении "Дела", которое он предлагает.

Композиционно убеждающее воздействие складывается из трех частей: вступление, основная часть и заключение. Основные задачи этих частей воздействия можно свести к следующему.

 

1. Вступление:

Вызвать интерес  у сотрудников к предлагаемому "Делу".

Установить  психологический контакт с сотрудниками (психологически присоединиться к ним).

 

2. Основная часть:

Доказать важность предлагаемых направлений работы.