Стратегическое и оперативное планирование в страховых компаниях

Еще одной важнейшей функцией страховой  системы является дополнение,а иногда и замена государственной системы  социального страхования и обеспечения.

Система налогообложения страховой деятельности должна обеспечивать увеличение поступлений в бюджетную систему и способствовать оптимизации страхового рынка.

Современный этап социально-экономического развития требует проведения такой налоговой  политики, которая принимала бы во внимание как необходимость активизации экономической деятельности,так и реальную возможность налогоплательщика,то есть — страховых компаний. Для этого необходимо учесть общие положения по регулированию налогообложении зарубежных страховых компаний, а также особенности действующего российского законодательства в этой области.

При этом главной задачей реформировании режимов налогообложения страховых  операций является стимулирование реального  спроса на страховые услуги.

Таким образом,основными целями развития страхового дела остаются разработка и реализация мер по удовлетворению потребностей в страховой защите населения,организаций и государства,которые являются стимулом расширения предпринимательской деятельности и аккумулирования долгосрочных инвестиционных ресурсов для развития экономики государства.Основными задачами по развитию страхового дела являются формирование законодательной базы рынка страховых услуг, развитие обязательного и добровольного видов страхования,создание эффективного механизма государственного регулирования и надзора за страховой деятельностью,стимулирование перевода сбережений населения в долгосрочные инвестиции с использованием механизмов долгосрочного страхования жизни, а также поэтапная интеграция национальной системы страхования с международным страховым рынком.

3. Стратегия деятельности страховой  компании

Стратегия развития страховщика— это  последовательность действий,направленных на обеспечение долгосрочной,устойчивой прибыльности компании и,соответственно,роста  ее капитализации.Поэтому в основе выработки стратегии должна находиться экономическая оценка эффективности принимаемых решений. Стратегия включает в себя рыночное репозиционирование и изменение внутренней структуры компании. Рыночное позиционирование— это выбор потребительских групп, на которые в основном будет ориентироваться страховщик при продвижении своих услуг,а также ряда страховых продуктов,предлагаемых рынку. Внутренние реформы в компании предполагают изменение технологий работы с клиентами,системы сбора и обработки информации,а также технологии принятия решений и их исполнения на основании информационных потоков. Рыночное позиционирование и организация страховой компании —связанные задачи, которые и должны решаться совместно в рамках разработки стратегии.

Исходной точкой разработки стратегии страховой компании является вероятностный прогноз развития различных сегментов страхового рынка. Следует оговориться,что речь идет именно о страховом рынке, т.е. зоне свободной (или со слабыми ограничениями)конкуренции между страховщиками на основании предложения потребителям лучшего сочетания цены и качества страхового продукта. В настоящее время к свободному,«классическому»рынку в России можно практически полностью отнести страхование иное, чем страхование жизни, за счет средств населения,которые составляют менее 5% от общих сборов по добровольному страхованию.В страховании имущества и ответственности за счет средств предприятий различные«отмывочные»и «откатные»операции занимают,по оценкам специалистов,до 80% суммарного сбора премии.В страховании жизни «зарплатные»схемы составляют95 – 98% от общего сбора премии.В силу своей«серости» и околокриминального характера они,разумеется,не могут рассматриваться в качестве зон развития операций для компаний,заботящихся о росте своей капитализации— риски, связанные с таким бизнесом,неприемлемы для серьезных инвесторов.Таким образом,в сегодняшней России первоочередной интерес при стратегическом планировании деятельности страховщика представляет рынок страхования за счет средств населения, а также небольшая«свободная»часть рынка страхования за счет средств предприятий.Именно здесь действуют классические принципы привлечения и удержания потребителей— цена, наполнение и качество продукта, развитие сбытовых сетей,позитивное восприятие потребителями брэнда компании.В сумме свободный страховой рынок в России на сегодняшний день не превышает1 – 1,5 млрд. долларов.

Надо отметить,что в последнее  время размер«классического»сегмента рынка страхования имущества и ответственности имеет тенденцию к росту. Во-первых,эффективный бизнес, основанный на долгосрочных инвестициях,не может обойтись без полноценного страхования,поэтому со стороны российских предприятий растет спрос на классическую страховую защиту. Во-вторых,при выводе акций на фондовые рынки, особенно западные, к компаниям предъявляются повышенные требования по прозрачности операций и устойчивости бизнеса, что не может не привести к некоторому спаду в кэптивном страховании и перетоку средств крупнейших компаний на свободный страховой рынок. В-третьих,развитие трансграничных потоков — торговых,людских и инвестиционных,где страхование является неотъемлемой,общепризнанной составляющей,способствует развитию полноценного страхового рынка.

Так как страхование относится  к сфере услуг,то его будущее  лучше всего прогнозировать на основании  данных по перспективам развития экономики  в целом или ее отдельных отраслей, если речь идет о специальных сегментах  страхового рынка. Так, опыт показывает,что имеется прямая корреляция между ВВП страны и сборами страховой премии, что дает возможность определять будущее рынка более или менее точно на основании макроэкономического прогноза. Развитие рынка страхования за счет средств населения лучше всего прогнозировать на основании его увязки с доходами граждан.Разумеется,здесь необходимо учитывать возможность внеэкономических влияний, например,изменений нормативного режима страхования,способных существенно изменить лицо рынка.

В силу неопределенности будущего и множественности гипотез, экономический и, соответственно,страховой прогноз, сделанный в чисто вероятностной форме, будет слишком расплывчатым.Поэтому прогнозирование развития рынков лучше всего проводить в форме трех сценариев —наиболее вероятного,имеющего максимальную вероятность реализации,пессимистического и оптимистического.Они формируются экспертным путем и им присваиваются свои значения вероятности реализации— например, 50, 25 и 25 процентов.В сценарии развития рынков входит прогноз их емкости(платежеспособный спрос) по географическим и социально-экономическим сегментам,конкурентность,а также потенциальные требования потребителей к наполнению и качеству страховых услуг. Из общего перечня сценариев формируется одна наиболее вероятная гипотеза развития страхового рынка, а также несколько вспомогательных,менее реальных.Вероятности их реализации оцениваются экспертным путем.

На втором этапе формирования стратегии  оценивается нынешнее состояние  страховщика— его сильные и слабые стороны,а также цели развития компании в части используемых технологий и организационного устройства исходя из необходимости соответствовать требованиям конкурентной борьбы на страховых рынках. Далее определяется величина расходов по вариантам составляющих стратегии развития компании— стоимость работ по переводу структуры и технологий,используемых страховщиком,из нынешнего состояния в целевую точку.Оценивается также прибыльность их реализации— доход, который может получить страховщик,заняв целевое место на рынке.Соотношение потенциальных доходов и расходов с учетом вероятности осуществления вариантов развития рынков в результате дает стратегию развития страховщика.При этом принимаемые решения должны быть достаточно гибкими — для того, чтобы адаптироваться к возможным непредусмотренным изменениям на страховом рынке.

Заключение

Единственной альтернативой«заторможенным»механизмам государственного регулирования страхового рынка является внедрение механизмов саморегулирования,основное преимущество которых заключается в возможности выработки профессиональных стандартов качества оказания страховых услуг и повышения доверия со стороны страхователей.

Кроме того,саморегулирование позволяет  более гибко реагировать на потребности  страхователей в более качественных страховых услугах. Саморегулирование— это не просто красивые и модные слова,не имеющие практического применения.Не останавливаясь на работе Всероссийского союза страховщиков,которая ведется сейчас для преобразования в саморегулируемую организацию,подчеркну две новых области приложения этого метода регулирования.

Во-первых существуют более 40 видов  обязательного страхования.Вместе с тем реализация основных направлений  развития обязательного страхования,заложенных в концепции,к которым относятся  усиление контроля за проведением обязательного страхования,введение новых видов обязательного страхования,создание централизованных гарантийных фондов, представляется весьма проблематичной.

Это связано,прежде всего,с тем, что  законопроект«Об осуществлении  обязательного страхования на территории РФ», которому отводилась главная роль в регулировании обязательных видов страхования,был отклонен Правительством РФ, а в законопроекте«О внесении изменений и дополнений в закон «Об организации страхового дела в РФ»6лишь маленькая статья посвящена этому вопросу.Все это обусловливает изменение подхода к регулированию системы обязательного страхования.

Актуальность вопроса регулирования  системы обязательных видов страхования  также определяется тем, что в  Гражданском кодексе РФ (ст.936) сказано, что«объекты, подлежащие обязательному страхованию,риски, от которых они должны быть застрахованы,и минимальные размеры страховых сумм определяются законом».

И здесь страховое сообщество,в  том числе и орган страхового надзора попадает в юридическую  коллизию. С одной стороны,вид страхования может называться обязательным,если по его ведению есть федеральный закон. Пока существует только три таких вида:обязательное медицинское страхование,обязательное страхование гражданской ответственности владельцев транспортных средств и обязательное страхование военнослужащих.

С другой стороны, более40 видов страхования  введены «нестраховыми законодательными актами» и также нуждаются  в определении положений,обеспечивающих равные условия осуществления и  гарантии исполнения страховых услуг.

Вместе с тем,выход из данной тупиковой ситуации может быть найден при помощи механизмов саморегулирования,столь  популярных сейчас в разных секторах экономики России, в том числе  и в страховании.

Список литературы

Закон РФ «Об организации страхового дела в Российской Федерации» от 27.11.92 г. N 4015-1 (в ред. изменений от 31.12.97 г., 20.11.99 г.)

Басаков М.И. Менеджмент. – М.: Дашков и К, 2005. – 128с.

Михалева  Е.П. Менеджмент. – М.: Юрайт, 2004. – 175с.

Пивоваров К.В. Бизнес-планирование. – М.: Дашков и К, 2005. – 164с.

Современный менеджмент: теория и практика. / Под  ред. А.Г.Комарова, Г.Г. Муфтиева. – СПб.: Питер, 2004. – 432с.

Современный рынок страхования. // Финансовая газета № 26, 2004 г.

1 Пивоваров К.В. Бизнес-планирование. – М.: Дашков и К, 2005. – 164с.

2 Современный менеджмент: теория  и практика. / Под ред. А.Г.Комарова, Г.Г. Муфтиева. – СПб.: Питер, 2004. –  432с.

3 Михалева Е.П. Менеджмент. – М.: Юрайт, 2004. – 175с.

4 Басаков М.И. Менеджмент. – М.: Дашков и К, 2005. – 128с.

5 Современный рынок страхования. // Финансовая газета № 26, 2004 г., с. 1.

6 Закон РФ «Об организации страхового  дела в Российской Федерации»  от 27.11.92 г. N 4015-1 (в ред. изменений  от 31.12.97 г., 20.11.99 г.)

Стратегия развития — это совокупность главных целей и основных путей и средств их достижения, объединенных стратегическим планом. Сфера приоритетов компании должна быть ограниченной, поскольку одновременная реализация нескольких стратегий практически невыполнима. 
Важным принципом стратегического планирования является многовариантность плановых расчетов и путей достижения стратегической цели. Учитывая факторы риска и неопределенность изменений во внешней среде, выбирать единый способ реализации стратегии развития нецелесообразно и практически невозможно. 
Большое значение имеет комплексность разработки стратегии, поскольку каждый альтернативный вариант предусматривает анализ всех без исключения вопросов его финансовой, ресурсной и организационной обеспеченности, определение и согласование временных и количественных параметров. Выделение ресурсов для достижения только конкретной цели гарантирует стабильность реализации стратегии, хотя и ограничивает возможность маневрирования. 
Резюмируя материал настоящей главы, отметим, что финансовая стратегия — это генеральный план действий компании, охватывающий формирование финансов и их планирование для обеспечения финансовой стабильности компании и включающий следующее: 
- планирование, учет, анализ и контроль финансового состояния; 
- оптимизацию основных активов и пассивов; 
- распределение прибыли. 
Формирование и реализация финансовой стратегии как основы финансового планирования предприятия базируются на использовании уже рассмотренных инструментов финансового управления (финансовый анализ, бюджетирование, ценообразование, финансовый контроль и пр.) и рынка финансовых услуг. 
Разработка финансовой стратегии — это часть общей стратегии развития, в силу чего она должна согласовываться с ее целями и направлениями. В свою очередь, финансовая стратегия оказывает существенное влияние на общую стратегию, поскольку изменение ситуации на финансовом рынке является причиной корректирования не только финансовой, но и общей стратегии развития предприятия. Реализацию стратегии развития обеспечивают методы финансового планирования и управления предприятием — «гибкого бюджета», процента от продаж, анализа безубыточности, управления расходами, а также ситуационные планы. 
Финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы развития и является основной формой реализации стратегии. Перспективное планирование — важная часть финансовой стратегии предприятия и включает разработку и прогнозирование его финансовой деятельности на весь стратегический период на основе одного из методов бюджетирования или их совокупности. 
Метод «гибкого бюджета» предусматривает определение инвестиционных затрат по отдельным разделам стратегии развития, но не в виде фиксированных сумм, а в зависимости от достигаемых показателей доходов и финансового результата компании. 
Метод процента от продаж используется для получения по каждому элементу прогнозируемого бюджета и уровня прибыли в зависимости от запланированных объемов продаж. В качестве отправных отношений выбираются отношения, имеющие место в текущей деятельности, полученные по ретроспективным или прогнозным данным. 
Метод безубыточности (Ъгеакеуепрот1), или метод анализа точки разрыва, позволяет определить объемы продаж, удовлетворяющие условиям безубыточности (см. в 2.2). 
Методы управления расходами применительно к коммерческой страховой деятельности подробно рассмотрены в гл. 4. 
Практика показывает, что механизмы адаптации планов компании к внешним условиям целесообразно строить на основе ситуационных планов. Традиционно ситуационные планы рассматривались как методический прием обеспечения гибкости общекорпоративной стратегии. Качественно разработанные и реализованные механизмы финансовой стратегии, как правило, обеспечивают синергетический эффект: сформированные в результате льготы и преференции для компании ведут в конечном счете к более крупному суммарному результату для экономики государства в целом (платежи в бюджет на всех уровнях, занятость населения, развитие потенциала компании). 
При осуществлении стратегического планирования следует сбалансировать цели и интересы всех участников страхового дела. 
У каждого из них есть свой собственный профиль стратегической цели — набор желаемых параметров деятельности. Отдельные участники имеют не просто существенно различающиеся, но зачастую изначально противоречащие друг другу цели. К примеру, собственники, топменеджмент и персонал имеют принципиально разные приоритеты в распределении прибыли, а службы андер-райтинга и продаж — диаметрально противоположные позиции по тарифной политике и т.п. При этом у всех участников страхового дела интересы обычно совпадают лишь по двум позициям: финансовая устойчивость компании и наличие стратегического менеджмента как основы конкурентоспособности страховщика. 
Совместить в процессе стратегического планирования все эти разнообразные интересы — очень важная и непростая задача. Суть ее сводится к тому, чтобы сгруппировать сходные интересы этих лиц, способствующие достижению стратегической цели, и нейтрализовать препятствующие этому интересы, определив общие задачи, возникающие проблемы и принципы рационального использования ресурсов. 
В современных условиях, сложившихся на российском страховом рынке, стратегическое планирование должно предусматривать расширение страховой деятельности прежде всего в направлении наиболее экономически привлекательных видов страхования при условии сохранения платежеспособности страховой компании. Гармоничное сочетание этих противоречивых требований достигается за счет системного управления бизнес-процессами, финансами и кадрами страховой компании. 
Анализ ситуации на страховом рынке позволил выявить две основные стратегии страхового бизнеса на среднесрочную перспективу: развития и выживания (см. в 8.2). Несмотря на принципиально различные стратегические цели, в реализации этих стратегий общего значительно больше, чем различий, особенно с учетом обычных для российской экономики ограничений на размеры инвестиций в развитие. Так, в частности, можно выделить следующие общие задачи при реализации стратегий развития и выживания: 
- тщательный финансовый маркетинг, нацеленный на выявление всех недостаточно охваченных конкурентами сегментов рынка для расширения продаж; 
- мобилизация финансовых, кадровых, технологических и иных ресурсов на выполнение поставленных задач; 
- взвешенная тарифная и ценовая политика; 
- оптимизация необходимых для поддержания и развития бизнеса (производительных) расходов и минимизация непроизводительных расходов; 
- разумная осторожность в урегулировании убытков. 
Эти обстоятельства позволяют рассмотреть лишь общие принципы построения и реализации финансовой стратегии страховой компании, пригодные для различных стратегических целей. Структура и основные инструменты стратегии страховой компании показаны на рис. 8.1. 
Основная проблема во внедрении стратегического управления — это недостаток взаимодействия между стратегическими целями, политиками бизнес-подразделений и индивидуальными планами операционных подразделений и сотрудников, а также несогласованность стратегического планирования с процессом бюджетирования. 
С учетом этих проблем организация стратегического управления разбивается на два крупных блока: 
1) долгосрочный стратегический план с разбивкой по годам; 
2) годовые планы по бизнес-подразделениям, отделам, персоналу. 
Долгосрочный план представляет собой стратегическое видение развития страховой компании на ближайшие 3—5 лет и разрабатывается на основе результатов стратегического маркетинга (см. в 8.3) и моделирования финансовых показателей компании (см. в 6.2). В качестве внешних факторов учитываются: макроэкономические показатели, прогноз развития страхового рынка, данные о конкурентах компании. На базе этих факторов выстраивается ряд стратегических целей страховой компании: доля рынка, планы по страховым продуктам, план развития региональной сети, клиентская база, агрегированный бюджет страховой компании. Обычно рассматривается несколько сценариев развития, обязательно оптимистический и пессимистический варианты. Общая схема разработки долгосрочного стратегического плана показана на рис. 8.2. 
Применение этой схемы для стратегии развития и стратегии выживания отличается широтой охвата и детализацией прогнозов макроэкономических показателей и развития страхового рынка на территории и планами развертывания (свертывания) инфраструктуры компании по точкам продажи и урегулирования убытков. 
После разработки долгосрочного плана необходимо детализировать заложенные в нем на ближайший год стратегические цели до уровня конкретных политик, оперативных планов и задач по подразделениям в соответствии с бизнес-процессом, вплоть до должностных инструкций ключевых специалистов и прописать распределение (делегирование) полномочий и ответственности по всей организационноштатной структуре компании. 
Внедрение стратегического управления возможно как собственными силами, так и при помощи внешних консультантов. Задача внешних консультантов заключается в обеспечении методологической поддержки проекта, организации и проведении стратегических сессий,повышении квалификации специалистов компании, привнесении в процесс разработки «лучшей практики» отечественных и западных страховых компаний. В любом случае в компании необходимо сформировать группу стратегического планирования, на которую следует возложить ответственность за разработку стратегии.