Маркетинговая стратегия продаж

Штоль А.

МДК02.01 Стратегический план страховых продуктов.

МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ  ПРОДАЖ

Маркетинговая стратегия  страховой компании является воплощением  и концентрацией всех его маркетинговых  усилий. Она является выражением усилий страховой компании по поиску наиболее приемлемых решений в гармонизации отношений страховщика и страхователя - решений, направленных на удовлетворение страховщика размером получаемой прибыли  и страхователя - качеством и номенклатурой  страховых услуг при разумном (с точки зрения страхователя) размере  страховой премии.

Маркетинговая стратегия  страховщика воплощается и реализуется  в следующем наборе инструментов:

• политика в области разработки страховой продукции,
• ценовая политика,
• способ организации продаж страховой продукции и политика в области распределения,
• обучение агентов, стимулирование продаж и организация системы сбыта,
• поддержание контактов с потребителями (общественные связи и реклама страховых услуг).

Для грамотной и эффективной  реализации маркетинговой стратегии  все ее инструменты должны рассматриваться  во взаимной увязке, а также с  учетом взаимного влияния. Критерием  оптимальности маркетинговой стратегии  страховой компании является максимизация прибыли или финансового результата в ином выражении при использовании  всего набора маркетинговых инструментов. Выбор тех или иных решений  по одному из инструментов в общем  случае определяется тем, какие возможности  предпочитает страховщик по другим составляющим маркетинговой политики. Так, свойства страхового продукта и полнота страхового покрытия прямо определяют выбор  системы сбыта, а также ценовую  политику страховщика. Важным моментом является также учет динамики страховых  рынков и продуктов. Однако во всех случаях именно страховой продукт  является ключевым звеном маркетинговой  стратегии.

Маркетинговая стратегия  должна включать в себя:

• позиционирование страховых услуг компании - выбор перспективных географических, социальных, возрастных рыночных сегментов, на которых страховщик предполагает сосредоточить собственные страховые усилия,
• разработку и подготовку необходимых страховых продуктов, а также обучение кадров,
• разработку системы сбыта и стимулирования продаж страховой продукции,
• проектирование жизненного цикла страховой услуги,
• оценку перспективной части рынка, которую компания может завоевать, а также определение рентабельности перспективных действий на страховом рынке - экономической эффективности маркетинговой акции.

Функциональные маркетинговые  стратегии позволяют страховым  компаниям осуществить выбор  целевых рыночных сегментов и  выработать для выбранных целевых  сегментов соответствующие маркетинговые  комплексы. На функциональном уровне можно  выделить три направления разработки маркетинговых стратегий:

• сегментирование;
• позиционирование;
• стратегии комплекса маркетинга.

Стратегии сегментирования  позволяют страховой компании выбрать  наиболее привлекательные целевые  рыночные сегменты для удовлетворения потребностей этих сегментов наилучшим  образом и с максимальной прибылью для фирмы. Сегментирование выявляет те различия в восприятии, которые  имеют разные потребители. Эти различия, с одной стороны, предопределяют объединение тех потребителей, которые  являются носителями отличных от других потребностей, а с другой стороны, они являются основой для создания специализированных продуктовых предложений, которые эти потребности удовлетворяют  наилучшим образом

Стратегии позиционирования позволяют определить наиболее привлекательное  положение продуктов компании в  сознании людей, составляющих целевые  потребительские сегменты.

Инструментальные маркетинговые  стратегии позволяют компании сформировать оптимальные решения по использованию  отдельных элементов комплекса  маркетинга. Обычно выделяют четыре уровня стратегий на инструментальном уровне: продуктовые стратегии; ценовые  стратегии; стратегии дистрибуции; стратегии маркетинговых коммуникаций.

Маркетинговая стратегия  страховой компании является комплексной  реализацией данных, полученных в  процессе изучения рынка. Она дает возможность  провести комплексную оценку исходного  материала по состоянию и динамике рынка, а также выработать оптимальную  систему рыночных действий компании.

После выбора оптимальной  и наиболее подходящей стратегии  развития страховой компании, необходимо предпринять меры для реализации данной стратегии, а также предусмотреть  возможность для контроля всего  процесса её реализации. Одним из современных  и успешно внедряемых инструментом на данном этапе является сбалансированная система показателей, разработанная  Р. Капланом и Д. Нортоном. Система  сбалансированных показателей –  это инструмент стратегического  управления, который позволяет связать операционную деятельность компании с ее стратегией. Стратегия в этом случае представляется непрерывным процессом, при котором все процессы, происходящие в организации, получают обратную связь и вносят коррективы в стратегию.

Технология построения системы  сбалансированных показателей для  оценки эффективности реализации маркетинговой  стратегии страховых компаний включает в себя следующие этапы:

• разработка стратегических карт;
• разработка стратегических тем;
• разработка системы показателей и их «балансировка»;
• формирование целевых значений системы показателей и их увязка их между собой;
• разработка стратегических инициатив и бюджетов их реализации;
• разработка системы сбалансированных показателей для подразделений;
• разработка личных карт системы сбалансированных показателей сотрудников;
• внедрение системы сбалансированных показателей и мотивации персонала, направленной на их достижение [5, с. 2].

Стратегическая карта  позволяет донести до сведения отдельных  подразделений и сотрудников  страховой компании их роль в реализации стратегии. Стратегические карты могут  быть созданы на любом уровне управления, что дает возможность персоналу  этого уровня видеть свое место на общей стратегической карте и  составить собственную систему  сбалансированных показателей. Стратегическая карта описывает процессы компании и факторы этих процессов, влияющие на стоимость компании. Факторы могут  быть как материальными, так и  нематериальными, но они должны быть были логически связаны между  собой. Формат стратегической карты  обычно включает в себя составляющие (перспективы) и факторы капитализации, а также их взаимосвязь.

При разработке стратегических карт страховой компании, необходимо использовать следующие четыре составляющие: финансовая, маркетинговая (клиентская), операционная (внутренние бизнес-процессы), не операционная (обучение и развитие персонала).

В качестве типичных целей  в рамках финансовой составляющей выступают:  увеличение рентабельности услуг, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и др. Для того, чтобы поставить цели на начальный период, необходимо решить вопросы, связанные:

• с ежемесячным и годовым оборотом;
• прибылью;
• разбивкой по клиентам, видам страхования и дополнительным сервисам.

Основная задача в рамках данной составляющей– оценить, следующие  показатели:

• увеличение рентабельности страховых продуктов;
• увеличение рентабельности собственного капитала;
• увеличение чистого денежного потока;
• увеличение чистой прибыли;
• изменение цены.

Получив финансовые ориентиры, необходимо определить, кто будет  выступать источником доходов. Этому  служит раздел «Потребители (клиенты)».

С помощью этих показателей  определяются ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается сосредоточить  свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. Основными показателями эффективности в данной проекции являются: удовлетворенность покупателей, удержание клиентов, приобретение новых  клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах  и т. д.

В данную составляющую также  обязательно включаются показатели, определяющие ценностное предложение  со стороны компании, которое, в свою очередь, во многом определяет лояльность клиентов по отношению к страховщику. Следует отметить, что выявление  основных критериев ценности предложения  для клиента или покупателя требует  досконального анализа потребностей.

Основными вопросами, этого  раздела, при определении целей  для страховой компании, выделяют следующие:

• За счет каких клиентов компания получит доход?
• Основные страхователи: их портрет, чего они хотят?
• Почему они приобретут наши услуги; чего они хотят?
• Что конкретно мы можем предложить им из того, что у нас уже есть, и что нужно разработать?

Получение ответов на эти  вопросы позволяет понять, на что  стоит ориентироваться в деятельности страховой компании: на создание новых  продуктов, сервис при продажах страховых  продуктов или урегулирование конфликтов. Основные параметры, на которые стоит  обратить внимание:

• удовлетворенность покупателей (готовы ли они рекомендовать страховщика своим знакомым);
• удержание страхователей (количество договоров, заключенных на новый срок, количество договоров на одного клиента);
• приобретение новых клиентов (доля новых договоров в портфеле);
• доля прибыльных клиентов в портфеле компании;
• доля рынка в целевых сегментах (необходимо выделить эти сегменты и сконцентрироваться на них);
• основные потребности и желания страхователей;
• основные свойства и выгоды страховых продуктов для клиента;
• соответствие компании ожиданиям клиента (дружелюбие, доверие, удобство, доступность);
• отношение к страхователям в офисах продаж, сервисных службах;
• удобство нахождения офисов;
• удобство работы с документами;
• доставка страхового продукта до клиента;
• ценовая политика (скидки, бонусы, лотереи, призы).

Анализируя эти показатели, можно увидеть, насколько компания дружелюбна к страхователю, насколько  она похожа или отлична от конкурентов. Компания, которая выделяется из числа  других своим нестандартным отношением (отношением, отличным от отношения  в других компаниях) к клиенту, выигрывает большую долю рынка.

Однако нужно учитывать, что в компании ничего само по себе не происходит. Необходимо выяснит, за счет чего ожидания клиентов будут  выполняться. Поэтому следует определить показатели, по которым можно понять, какие последствия имеют те или  иные процессы, происходящие в вашей  компании.

Страховой компании требуются  эффективные и гибкие бизнес-процессы. Чаще всего у страховщиков процессы очень громоздки и перегружены. Во многих случаях осуществление  тех или иных процессов происходит без должного понимания конечного  результата и его ценности для  клиентов или акционеров. Процессы осуществляются без увязки с корпоративной  стратегией организации.

Для улучшения ситуации необходимо сфокусироваться на процессах, являющихся значимыми на пути достижения намеченных финансовых целей и удовлетворения покупателей.

Эффективность бизнес-процессов  влияет на качество и сервис компании, определяет ценность предложения компании, от которого зависит количество привлеченных клиентов и конечный финансовый результат. Следует также отметить, что выбор  ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих  возможностей для ее повышения. Именно поэтому инновационные процессы должны рассматриваться, прежде всего. Необходимо ответить на следующие вопросы:

• Каких процессов в работе не хватает?
• Какие процессы нужно улучшить?
• От каких процессов нужно отказаться?

При описании процессов выделяют следующие показатели:

• удельный вес административных расходов в обороте (как показатель эффективности управления), %;
• удельный вес своевременно произведенных выплат (как влияние на удовлетворение клиентов), %;
• средний срок разработки нового вида продукта (отражает скорость реакции на рыночные изменения);
• среднее время принятия решения (отражает степень бюрократизации);
• рост производительности труда (показатель эффективности работников), %;
• затраты на исправление ошибочных управленческих решений в общей сумме административных затрат (это показатель затрат на плохую работу бизнес-процессов), %;
• административные расходы на одного работника, выручка на одного работника (показатели, показывающие эффективность работы и эффективность управления), руб. [6, с. 1-4].