Управление социальными процессами в организациях

В зависимости  от того, как руководитель ведет  себя с подчиненными в психологии выделяют следующие типы руководителей, которые, естественно, носят сугубо условный характер.

1. Демократ, Заботится больше всего о состоянии межличностных отношений в рабочей группе. Слабо учитывает потенциальные возможности работников. В связи с этим не всегда наилучшим образом выполняет задачу.

2. Диктатор. Основная ориентация — решение профессиональной задачи оптимальным способом и в срок. Проблемы человека его не интересуют. Считает, для решения управленческой задачи основой является профессиональная подготовка.

3. Пессимист. Мало внимания уделяет решению задачи и мало интересуется потребностями и возможностями человека. В руководстве группой придерживается анархического стиля, считая, что работа в одиночку значительно эффективнее коллективных действий.

4. Организатор. Сочетает в себе все качества руководителя творческой группы. Дает возможность каждому работнику проявить инициативу и творчество. Решение управленческих задач под руководством такого типа осуществляется самым рациональным путем.

5. Манипулятор. Основной задачей своей деятельности считает улаживание отношений внутри группы. Умеет «гасить» острые моменты в отношениях между людьми. Считает, что согласованность действий членов рабочей группы является основным условием решения задач управления.

Чтобы добиться максимальной эффективности своей  деятельности, включающей очень разные типы ситуаций, руководитель должен вести  себя по разному в различных ситуациях. Иначе говоря, управление должно быть гибким, а стиль руководства приспосабливаться  к конкретным управленческим ситуациям  и условиям. Руководитель, который  владеет несколькими стилями  управления, способен повысить эффективность  своей деятельности.

Лидерство.

Властные  отношения составляют важный аспект функционирования социальных организаций. Не случайно бытует мнение о том, что  выбор места работы надо начинать с выбора руководителя. Поскольку  в любой организации складываются формальные и неформальные отношения, правомерно говорить и о двух типах  лидеров: формальном и неформальном. Формальный лидер в литературе и  реальной практике называется руководителем. Его роль заранее определена инструкциями и обязанностями, функциями и властными полномочиями.

Итак, лидерство — это естественный социально-психологический процесс в группе, построенной на влиянии личного авторитета человека на поведение группы. 3. Фрейд понимал лидерство как двуединый психологический процесс: с одной стороны, групповой, с другой — индивидуальный. В основе этих процессов лежит способность лидеров притягивать к себе людей, бессознательно вызывать чувство восхищения, обожания, любви. Поклонение людей одной и той же личности может сделать эту личность лидером. В психологии выделяются следующие типы лидерства:

1. «Соверен», или «патриархарный повелитель». Лидер в образе строгого, но любимого отца, он способен подавить или оттеснить отрицательные эмоции и внушить людям уверенность в себе. Его выдвигают на основе любви и почитают.

2. «Вожак». В нем люди видят отражение своих желаний, соответствующих определенному групповому стандарту. Личность вожака — носитель этих стандартов. Ему стараются подражать в группе.

3. «Тиран». Он становится лидером, потому что внушает окружающим чувство повиновения и безотчетного страха, его считают самым сильным. Лидер-тиран — доминирующая, авторитарная личность, его обычно боятся и ему подчиняются.

4. «Организатор». Он выступает для членов группы как сила для поддержания «Я-концепции» и удовлетворения потребности каждого, снимает чувство вины и тревоги. Такой лидер объединяет людей, его уважают.

5. «Соблазнитель». Человек становится лидером, играя на слабостях других. Он выступает в роли «магической силы», давая выход во вне подавленным эмоциям других людей, предотвращает конфликты, снимает напряжение. Такого лидера обожают и часто не замечают существующих у него недостатков.

6. «Герой». Жертвует собой ради других, такой тип проявляется особенно в ситуациях группового протеста — благодаря его храбрости другие ориентируются на него, видят в нем стандарт справедливости. Лидер-герой увлекает за собой людей.

7. «Кумир». Влечет, притягивает, положительно заражает окружение, его любят, благотворят и идеализируют.

8. «Дурной пример». Выступает как источник заразительности для бесконфликтной личности, эмоционально заражает других.

9. «Козел отпущения». Берет на себя ответственность за различного рода принимаемые решения.

Лидера  можно определить как личность, способную  объединить людей ради достижения какой-либо цели. Лидерство — это всегда вопрос степени, силы влияния, зависящий от соотношения личностных качеств лидера с качествами тех, на кого он пытается оказать влияние, и с ситуацией, в которой находится данная группа. Существует различие между «формальным» лидерством — когда влияние исходит из официального положения в организации, и «естественным» лидерством — когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера.

Влияние лидера всегда зависит от ситуации. Поэтому роль лидера заключается  в том, чтобы отражать взгляды  и мнения людей (группы) в согласованных  программах действий. Лидерство понимается как способность оказывать влияние  как на отдельную личность, так  и на группу, направлять усилия на достижение целей организации. Под влиянием понимают такое поведение человека, которое вносит изменение в поведение, отношения, чувства другого человека. Влияние можно оказывать через  идеи, устное и письменное слово  и т.д.

Определенная  личность становится лидером вследствие:

1) наличия  определенной ситуации, которая  выдвигает определенные требования  к действиям людей, объединенных  в данную группу, и формирует  потребность в определенном типе  лидера;

2) определенных  ожиданий к потенциальному лидеру  со стороны группы;

3) наличия  определенных черт личности у  потенциального лидера, определенных  способностей, характера, воли и  т.д.

Концепция физических качеств (высокий рост, вес, сила) не подтвердилась. Напротив, часто  лидер бывает малого роста, небольшой  физической силы.

Концепция интеллигентности предполагает, что  лидерские качества связаны с  вербальными (словесными) и оценочными способностями личности. Наличие  указанных личностных качеств предсказывает  управленческий успех.

Личностные  качества, присущие лидеру, могут быть следующие:

а) интеллигентность в вербальном и символическом  плане;

б) инициативность;

в) уверенность  в себе — благоприятная самооценка;

г) привязанность  к сотрудникам;

д) решительность: мужественность (у мужчин) и женственность (у женщин);

е) зрелость;

ж) мотивационные способности;

з) одаренность, стремление к знаниям;

и) умение мобилизовать и сплотить людей вокруг себя для достижения поставленной цели;

к) умение формулировать четко цели и задачи и т.д.

Можно выделить следующие виды руководителей, опираясь на ряд предыдущих категорий:

1) Обаятельный-авторитетный. Обаятельный руководитель пользуется симпатией, даже любовью подчиненных; его природное обаяние вдохновляет окружающих людей. Авторитетный руководитель опирается на свои знания, способности, хладнокровие, спокойствие, проявляя аналитический подход к решению проблем;

2) Лидер «с воображением», «душевный» — лидер-контролер, манипулятор. Лидер с воображением, творческой фантазией, дающий реализовать возможности подчиненных, способен вносить инициативы, вдохновлять свою группу, проявляя участие в делах своих подчиненных.

Поскольку руководитель, менеджер, стремится  управлять действиями и поведением других людей, он должен знать образ  мышления сотрудников его организации, предвидеть их реакцию на свою деятельность. Любому руководителю как лидеру, необходимо знать и уметь осуществлять следующее:

1. Формировать  систему под конкретную цель, имеющуюся у лидера.

2. Важным  элементом системы является аппарат  управления и регулирование потоков  информации.

3. Каждый  из элементов системы (отделов  организации) представлен людьми, и все многообразие отношений  в системе определяется взаимодействиями  отдельных людей.

4. Все люди разные, ни один человек не лучше другого, вопрос в том, насколько эффективно человеку удается использовать свой потенциал, а лидеру — создать оптимальные условия для реализации задатков неповторимого своеобразия черт каждого человека.

5. Для человека легче подобрать соответствующее место в системе, чем пытаться изменить его личностные особенности путем давления или насилия.

6. Когда соответствующее место в системе для человека найдено, следует регулировать взаимоотношения как по горизонтали (между сотрудниками), так и по вертикали (начальник-подчиненный). До сих пор не открыт способ управления, который нельзя было бы назвать либо «кнутом», либо «пряником», то есть система поощрений и наказаний — единственная система регулирования в руках лидера.

7. Для каждого человека необходимо найти индивидуальный способ поощрения и наказания в соответствии с его индивидуальными психологическими характеристиками.

8. Прежде чем браться за реализацию индивидуального подхода в управлении, лидеру следует изучить собственные личные особенности.

9. Гибкость, мобильность, способность критически относиться к чужим и собственным стереотипам, способность развиваться — основа профессионального успеха, психического и физического здоровья.

Организационная культура.

Культура  организации, включает три уровня:

• символы;

• ценности и верования;

• базовые предположения.

Возникает вопрос о возможности манипулирования  культурой через проведение изменений  на каждом из указанных уровней.

Существует  позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять  культурой двумя способами.

Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Руководители должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Известно, что ряд руководителей уверенно придерживается определенных ценностей  и верований, но не передает их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Менеджеры-«затворники» могут постичь все «технические»  тайны управления, но они не могут  воздействовать на культуру организации, оставаясь «невидимыми. Отсюда следует, что первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще, рекламируя устанавливаемые ценности. Последние не должны являться секретом компании.

Второй способ требует понимания значимости культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.

Очевидно, что управление организационной  культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего  руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех деталях. Управляя культурой, следует иметь  в виду, что она может служить  своего рода клеем, скрепляющим части  организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире клей не сделает  целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их внедрению в жизнь могут привести организацию к успеху.

Управление  культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый  ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает  постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение  того, во что верят и что ценят  в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду  на вещи, так и к конкретным деталям  быта организации, и наконец, правильного  планирования всей этой работы. Рассматриваемые  ниже рекомендации могут помочь менеджерам повысить эффективность управления культурой в организации.