Фролов  С.С.⁴ представляет содержание культуры как совокупность культурных комплексов:

     1. Деятельностно-ролевого 

     2. Управленческого  (властного) 

     3. Культурный комплекс  отношений с внешней  средой.

     Управленческий (властный) культурный комплекс⁵ представляет собой совокупность норм и ценностей, регулирующих отношения власти, подчинения и контроля в организации. Новый член организации, прежде всего, осваивает нормы власти и подчинения, приспосабливается к этим нормам. Кроме того, члену организации необходимо выяснить свое место в системе властных отношений, а также понять нормы, регулирующие продвижение во властной иерархии. В организационных культурах авторитарного типа нормы власти характеризуются как жесткие, в либеральных культурах – как неясные. Принятие норм власти-подчинения тесно связаны с личностью работника. В связи с этим всегда существует проблема отбора работников в организации с разными типами культур. Различные типы культур, в свою очередь, задают определенный характер управленческих процессов. Так индивидуалистская культура, основанная на ценностях личного достижения, содержит ценности и нормы управления людьми, для которых важен собственный престиж и собственная материальная выгода (престиж и выгоды группы на втором месте).

     Коллективистская  культура ориентирована  на групповую деятельность. Члены организации  идентифицируют себя с организацией в  целом или с  группой в организации.

     Еще одним критерием  классификации могут  выступать властные отношения. Демократическая  культура власти характеризуется наличием мягких, доверительных отношений между руководителями и подчиненными. Подчиненные, как правило, принимают участие в выработке управленческих решений. Нормы властных отношений предполагают использование экспертной, нормативной и референтной форм власти.

     Авторитарная  культура характеризуется  наличием норм прямого  регулирования и  жесткого контроля. Основные принципы в  организациях с такой  культурой – дисциплина и осторожность. Руководитель такой организации  для достижения цели должен проявлять максимум решимости.

     Формирование  организационной  культуры должно быть заботой, прежде всего  руководителя.

     Подход  «управление через  организационную  культуру», возведенный  в принцип, обладает большим потенциалом  при введении инноваций  в организации. Управление через организационную культуру породило особый вид управления – культурный менеджмент. Подобный подход позволяет менеджеру «творить» организационную культуру, которая, в свою очередь, оказывает управляющее воздействие на работников.

     2. УПРАВЛЕНИЕ КАК СОЦИАЛЬНАЯ ТЕХНОЛОГИЯ

     Перемещение центра внимания с управляющей системы  на собственно процесс управления привело  к тому, что управление стало рассматриваться  как социальная технология. В отличие  от управленческих технологий, вызванных  к жизни технологическими процессами, применяемыми в организации, социальные технологии имеют в виду, прежде всего, человека, как главный и весьма непредсказуемый ресурс организации. Работники развиваются как члены организации, как члены социальных групп, включенных в организацию и как отдельные личности. Главной функцией управления как социальной технологии признается конструирование трудового коллектива, а основными элементами следующие действия:

• кадровая политика;
• обеспечение роста квалификации и социальной мобильности сотрудников;
• мотивация работников;
• стимулирование работников;
• развитие коммуникаций и обратной связи;
• управление конфликтами.

     2.1. Управленческое общение как основа реализации социальных технологий. Функционально-ролевые аспекты управления

     Рассматривая управляемую организацию как коллектив, отметим, что деятельность ее осуществляется в служебном взаимодействии и общении работников, имеющем функционально-ролевой характер. Управленческие роли реализуются при двух условиях:⁶

1. При наличии определенных форм управленческого общения;
2. При управлении собой, собственной личностью.

     Согласно  теории Минцберга⁷, имеется 10 управленческих ролей, выполняемых менеджерами ежедневно. Их можно объединить в три группы: межличностную, информационную и область принятия решений.

     Межличностные роли описывают отношения, существующие между менеджером и его починенными, а также с другими людьми  внутри организации и за ее пределами. Руководитель в данном случае выполняет, как минимум, три необходимых  роли: глава, лидер, связующее звено.

     Информационные  роли.  В функции руководителя входит сбор, распространение и передача информации. Существует три соответствующих  этим функциям роли: получатель, распространитель, представитель.

     Принятие  решения. Минцберг считал принятие решения наиболее ответственной частью деятельности руководителя. Этой функции отвечают четыре роли: инициатор, устранитель проблем, распределитель ресурсов, ведущий переговоры.

     В нынешней экономической ситуации, когда  эффективный менеджмент только развивается, набирает силу; профессиональные управленцы только начали осознавать свои функции и самою суть управленческой деятельности, некоторые функции руководителя оцениваются как прерывание его основной работы, но на самом деле являются частью этой деятельности. Фролов С.С. отмечает: «Время, которое руководитель тратит, присутствуя на юбилее одного из работников, время, которое  он проводит на собрании в качестве представителя организации, время, которое уходит на контакты с менеджерами как внутри, так и за пределами организации, - это время не потеряно для работы, это – часть самой работы. Во всех перечисленных ситуациях руководитель выполняет одну из своих ролей...».⁸ Успешное выполнение организационной роли зависит не только от знания и осуществления предписанных функций, но и от социально-психологических навыков менеджера, важнейшими из которых являются умение слушать, умение убеждать, говорить (выступать перед людьми). Важным при взаимодействии с подчиненным является умение контролировать ситуацию, осуществляя свое влияние постадийно. (Приложение №2)

     Обычно  информация, исходящая от руководителя, воспринимается наиболее полно при  установлении доверительных отношений  с подчиненными. Это возможно при  соблюдении менеджером следующих условий: открытая демонстрация своих намерений, проявление теплоты и доброжелательности в отношениях друг с другом, компетентность, убедительное изложение информации. Доверительность отношений ни в коем случае не вступает в противоречие с функционально-ролевым аспектом взаимодействия. Наиболее продуктивными являются отношения, сочетающие в себе искренность доверия с сохранением иерархических и функциональных аспектов ролей. Отношение доверия в целом к коллективу обычно предполагает опору руководителей на самоорганизацию коллектива.

     Управление  собой, по мнению М.Вудкок и Д.Фрэнсис, заключается в развитии характерных  черт руководителя, позволяющих ему  быть эффективным. Эти качества можно  представить в виде четырех групп:

     1. Поддержание физического здоровья;

     2. Рациональное распределение сил; 

     3. Преодоление трудностей;

     4. Рациональное распределение времени.  Иными словами, руководителю, для  того чтобы быть эффективным,  необходимо взять, прежде всего,  свою жизнь в свои руки.

     Кроме того, эффективный менеджер всегда имеет постоянно совершенствующийся имидж.

     2.3. Мотивационные аспекты  управления организацией

     Одна  из важных функций управления заключается  в побуждении работников действовать  так, как было запланировано, как  было организованно. Особенностью мотивационных процессов является их личностная обоснованность, с одной стороны, и, возможность их удовлетворения  «во внешнем мире», с другой. Кроме того, мотивация работников организации отчасти может быть и «навязанной извне»: не всегда работник делает только то, что ему хочется, т.к. всегда есть некоторая степень расхождения между личными целями и целями организации. Мотив является «внутренним», его действие скрыто от глаз коллег и начальников. Стимул же явен, его можно заранее спланировать. Движущее действие, произведенное стимулом, как правило, воспринимается как «внешняя» мотивация. Если стимулирование осуществлено грамотно, т.е. соответствует не только внешне привлекательным для работника формам поведения, но и адекватно структуре его личности, то оно с неизбежностью приведет к активизации этой структуры, а значит, работник воспримет поставленную перед ним цель как собственную. Соотношение внутреннего и внешнего побуждения можно представить схемой (Приложение №3)⁹

     Особенность стимулирования в организации заключается в том, что выбранная работником форма поведения соответствует целям субъекта стимулирования (руководства организации), целям тех, кто создавал эту ситуацию.

     Таким образом, мы можем рассматривать  как процессы стимулирования, так и мотивы работников организации, предполагая, что речь идет о двух сторонах одного и того же организационного процесса. Обычно совокупность процессов стимулирования и формирования мотивов, как внутренних побудителей работников, называют мотивацией. Поскольку стимул действует через мотив работника, а последний, в свою очередь является предметом и выразителем потребности человека, то, как правило, при выстраивании системы мотивации, руководители ориентируются на наиболее полные модели, иерархии, теории человеческих потребностей. К наиболее используемым относятся теории А. Маслоу, К. Альдерфера, Херцберга, Макклеланда, Макгрегора и др. 

     А. Маслоу подразделял потребности на пять групп, иерархиризируя их следующим образом: физиологические, безопасности,  причастности, признания и самореализации. Фролов С.С. приводит следующую схему иерархии потребностей А.Маслоу (Приложение №4).¹⁰

     Без удовлетворения низших потребностей (нужд) невозможно удовлетворение более высоких  потребностей.

     К. Альдерфер, занимаясь проблемами мотивации работников к труду, создал двухфакторную модель, выделив гигиенические и собственно мотивационные факторы . К гигиеническим факторам он относил те, которые позволяют создать нормативные условия труда и условия, предотвращающие негативное отношение к труду; а к мотивационной группе факторов те, которые содействуют удовлетворенностью трудом, собственно трудовую мотивацию. Сферой действия последнего фактора он считал и то, что принято сейчас относить к стимулам: признание заслуг работника, обеспечение служебного роста и т.д.

     Рассматривая  мотивы именно трудовой деятельности, можно отметить, что к добросовестному  труду работника могут побуждать  следующие группы мотивов:

• увлеченность профессией, своим делом;
• ориентация на получение максимального материального вознаграждения;
• осознание важности и нужности работы, даже не слишком материально привлекающей работника.
• Рабочая среда;
• Вознаграждение;
• Безопасность;
• Личное развитие и профессиональный рост;
• Чувство причастности;
• Интерес и вызов;

           Ни одна потребность работника не будет удовлетворена и организация не достигнет своих целей без соответствующей мотивирующей организации труда. Исследователи выделяют 15 признаков мотивирующей организации труда:¹¹

1. Любые действия должны быть осмысленными;
2. Люди хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно;
3. Каждый на своем рабочем месте хочет показать свои способности и свою значимость;
4. Каждый стремиться выразить себя в труде;
5. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию;
6. Каждый сотрудник знает, как важен его труд для собственного успеха;
7. Каждый человек стремится к успеху. Успех – это реализованные цели;
8. Успех без признания приводит к разочарованию (необходимо признание и поощрение - материальное и моральное);
9. По тому, каким способом, в какой форме и как быстро сотрудники получают информацию, они могут судить, какова их реальная значимость в глазах руководителя;
10. Люди негативно относятся к тому, чтобы решения об изменениях в их работе и рабочих местах принимались без учета их знаний и опыта;
11. Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Рядовому работнику она нужнее, чем начальнику;
12. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля (контроль со стороны неприятен);
13. Повышенные требования, дающие шанс для дальнейшего развития, воспринимаются гораздо охотнее, чем заниженные;
14. Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные ими результаты приводят к тому, что их загружают еще больше, особенно, если это не компенсируется материально (так «убивают» инициативу);
15. Имеется свободное пространство для инициативы в организации производства, для индивидуальной ответственности работников.