Сущность социального управления

  Принцип стандартизации (стандартных управленческих ситуаций и решений). Суть его в том, что большинство реальных управленческих ситуаций может быть сведено к набору так называемых стандартных или базовых. Процедуры выработки и реализации управленческих решений для стандартных ситуаций детально разработаны, а действия руководителя в этих случаях хорошо известны из практики.

  В случае если управленческая ситуация не укладывается целиком в рамки  стандартной, изучается возможность  ее расчленения на стандартную и нестандартную части. Для нестандартной части ситуации необходим специальный анализ с целью нахождения специального, особого для данного случая решения.

  Принцип оптимальной информированности. Рациональные управленческие решения достижимы, лишь когда им соответствует достаточная информационная база. Причем для каждого из управленческих уровней существует оптимальный размер информационной базы, определяемый рядом факторов.

  Принцип автоматизма реализации управленческих решений. Принцип заключается в том, чтобы принятое руководителем "решение" автоматически (т.е. обязательно, в максимально короткие сроки и в неискаженном виде) доводилось до требуемого уровня и становилось практическим руководством к действию.

  Чтобы реализовать этот принцип, необходима система хорошо отлаженных и взаимоувязанных управленческих механизмов. Если такие механизмы отсутствуют или их совокупность недостаточна, любое, самое хорошее решение может остаться нереализованным или его выполнение неоправданно затягивается.

  Принцип учета вероятных последствий. Рациональное управленческое решение предполагает учет вероятных последствий его реализации.

  Принцип свободы выбора. Если у человека (группы), принимающего решение, нет или недостаточно условий для выбора из множества возможных вариантов, то об эффективном решении остается только мечтать. Вышестоящий руководитель, который связывает "по рукам и ногам" нижестоящего руководителя, не дает и шага сделать самостоятельно, не вправе рассчитывать на принятие им эффективных решений.

  Принцип ответственности. Принимающий решения несет ответственность за результаты реализации принятого решения. Это в равной степени относится и к коллегиально принятому решению. Заметим, что решение человека о самом себе не связано с таким высоким чувством ответственности за судьбу лиц, зависящих от руководителя, как это характерно при принятии решений, непосредственно касающихся этих лиц (хотя и в индивидуальной деятельности решения действующего субъекта доказывают определенное влияние на судьбу окружающих лиц). С сожалением приходится констатировать, что чувство управленческой ответственности в отечественном управлении остается до сих пор низким. Поведение многих руководителей ориентировано на текущие задачи, упускается из виду перспектива. После нас хоть потоп — эта фраза точно передает смысл такого традиционного стиля руководства.

  Принцип творчества. Творчество в управлении не всегда высоко ценилось, но сейчас оно очень важно, и, вероятно, его значение будет расти. Особо творческий подход требуется, когда имеющимся решениям не хватает эффективности и силы. Он необходим для уточнения проблем и поиска идей, выходящих за пределы обычных рамок, для того чтобы подвергнуть сомнению базовые предположения.

  Принцип своевременности. Он ориентирует на выбор наилучшего момента для принятия решения. Решение не даст ожидаемого эффекта, если оно преждевременно и тем более если оно запоздало. Напрашивается аналогия со стрельбой по движущейся мишени. Преждевременный выстрел здесь столь же "результативен", как и выстрел, сделанный с опозданием.

  Принцип единства единоначалия и коллегиальности. Единоначалие и коллегиальность на первый взгляд исключают друг друга. Первое предполагает персональную ответственность за Принятие решения и соответствующее право, второе — коллективную ответственность и право. Однако на самом деле они могут быть удачно совмещены. Скажем, руководитель при подготовке решения активно консультируется с подчиненными (коллегиальность) и с учетом их мнения принимает решение, беря на себя всю полноту ответственности (единоначалие). Коллегиальность в данном случае выражается в неявной форме, хотя она может проявиться и более явно (например, при коллективном обсуждении альтернативных предложений).

  Принцип соучастия. Он означает активное и непосредственное участие в принятии решения тех, кого оно касается. Нарушение этого принципа приводит к тому, что люди привыкают быть только исполнителями, считают, что участвовать в решении производственных проблем — не их дело. Такой подход формирует и закрепляет известный стереотип мышления: наше дело маленькое, пусть за нас начальство думает. В результате работники выполняют работу, заведомо зная, что она ведет к ошибочным результатам.

  Процесс принятия решений состоит из нескольких стадий и

  шагов. Рассмотрим эти шаги применительно к общей технологии решения проблем; общей процедуре принятия решений; процедуре принятия групповых решений.

  Как это ни парадоксально, но любая процедура, применяемая при решении проблем, тем менее полезна, чем более  четко ее придерживаться. При решении проблем вполне можно работать последовательно, и каждый шаг этой работы можно четко определить. Если не удается эффективно решать проблемы, вероятно, вы неправильно действуете на одной или нескольких из следующих стадий.

  Настройка. Первым делом необходимо оценить, понять, распределить проблемы, выявив, какие конкретно трудности в них  имеются.

  Цели. Цель должна быть определена ясно и конкретно, понятна для всех, вовлеченных в работу еще до ее начала.

  Критерий  успеха. Полезно знать, как измерить удачность ваших действий. Иногда критерий их оценки может включаться изложение целей. Если же это не так, необходимо отыскать способ объективной оценки ваших действий.

  Информация. До того как будет найдено решение проблемы, ее необходимо глубоко уяснить. Для этого собирается необходимая информация. Как только она собрана, можно приступать к выполнению разных способов действия. Возможные альтернативы должны быть ясно определены для оценки их сильных сторон и слабостей.

  Планирование. Стадия планирования начинается с принятия решения о том, что должно быть сделано. Сотрудники должны четко представить себе общий план и конкретные практические шаги, которые следует предпринять.

  Действия. На этом этапе начинается практическая работа по реализации плана.

  Анализ  действий для их улучшения. Люди учатся на результатах своих действий, оценивая характеристики успешной работы и пытаясь установить причины неудач. Без такой обратной связи мало шансов на изменения и развитие — будет простое хождение по кругу.

  Состоящий из приведенных семи шагов подход к решению проблем — орудие, приспособленное к гибкому применению. На любой стадии можно вернуться на несколько шагов, модифицировать образец так, чтобы он лучше соответствовал вашим личным методам работы и конкретной задаче, которую нужно решить.

  Возможны  различные решения. Есть решения  тривиальные, которые человек принимает  не задумываясь, они не связаны с  каким-либо риском или риск слишком  мал, чтобы ломать над ним голову. Есть также решения импульсивные, отличающиеся высокой степенью риска, имеются и нетривиальные решения, которые принимаются человеком в результате выработки и сравнения различных альтернатив, определения и оценки риска, выбора оптимального варианта.

  Есть  множество разнообразных методов  принятия решений, которые делятся на три группы: общие методы принятия решений; групповые методы принятия решений; методы воздействия на принятие решений — к ним относятся методы, которыми пользуются, чтобы склонить партнера к принятию нужного варианта решения.

  Словом, существует много приемов и методов принятия и реализации эффективных решений. Их набор и комбинация во многом зависят от сложившейся проблемной ситуации, где необходимо не только искусство управления, но и знание общих принципов, наработанных веками технологий, открытых наукой

закономерностей.

  Естественным  стремлением является предпочтение чего-либо лучшего по сравнению с  хорошим, что означает применение оптимального критерия. Поэтому везде, где оптимизация  решений не наталкивается на особые трудности, люди стремятся к оптимальным решениям, а где это слишком сложно, они ограничиваются удовлетворительными решениями.

  Оптимизация решения возможна, когда, во-первых, количество вариантов, среди которых выбирают, не слишком большое. Во-вторых, оптимизация облегчается, когда есть только один критерий выбора, поддающийся количественному выражению, или количественные показатели нескольких равнозначных критериев являются соизмеримыми.

  Когда люди принимают важные управленческие решения, они не могут себе позволить  поиск решений путем "проб и ошибок", ибо цена таких поисков может быть слишком велика. Лучше понести значительные расходы на разработку решений, но уменьшить риск ошибки. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение.

  Каждый  человек, занятый управлением, постоянно совершает мыслительные и волевые операции анализа, оценки, решения, подчинения и исполнения, команды и контроля и т.д. Это создает в социальных организациях особый социально-психологический микроклимат, активно влияющий на сознание, чувства, жизненные ориентации человека и формирует определенный тип поведения и деятельности. Постоянное напряжение воли, груз ответственности, дисциплинированность, подчинение собственного "я" управленческой функции — вот естественные компоненты, которые присущи управленческой деятельности в нормальном органе управления.  

    Любое решение связано с человеком, его творческой индивидуальностью, мотивацией к деятельности каждого. Без учета этого даже самое обоснованное решение не может быть принято, а тем более реализовано. Субъект управления, принимая решение, организуя его исполнение, руководствуется незыблемым принципом: решение должно быть "спроецировано" на человека, коллектив, организацию, затрагивать их коренные интересы, мотивировать их к деятельности. Поэтому важно способствовать тому, чтобы решение было принято людьми и они осознали его необходимость. Конечно, может сложиться такая ситуация: решение правильное, даже инновационное, но сознание людей не готово к его восприятию, в нем преобладает приверженность к старым решениям, действуют стереотипы прошлого, эмоции преобладают над здравым смыслом. Но и в таком случае субъект управления проводит работу по инновированию сознания, постепенно добивается внедренческого эффекта средствами разъясняющих и обучающих технологий по изучению и общественного мнения. 

    Наука социальной управленческой деятельности базируется на общеметодологических принципах фундаментальных общественных наук, таких как философия, экономика, социология, политология, психология и др. Она имеет свой собственный предмет, свою проблематику, является  самостоятельным и очень современным направлением познания жизни, от успехов которого во многом зависят темпы социального прогресса и качество жизни людей.

  Сегодня вряд ли кто скажет, как и когда  зародились искусство и наука управления.  
 
 
 
 

Список  используемой литературы.

1. Мескон М., Альберт  М., Хедоури Ф. –Основы менеджмента/ Мескон М. и др.. 1993
2. Райсберг Б.А. Курс управления экономикой/ Б.А.Райсберг Учебное пособие. –М, 2003, 528с.
3. Маркетинг: Учебник для ВУЗов. Н.Д.Эрмашвили.М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000 - 623 с.
4. Ю.А. Григорьев "Практика внешнеэкономической деятельности" , М. "Паимс" 1993
5. Соловьев Б.А. Управлени маркетингом: 17- модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 13.- М.: «Инфра – М», 1999.- 336 с.
6. Агеев В.М. «Структура производственных отношений социально ориентированной многоукладной экономики». - М.: Иэдательсво стандартов, 1995.