Современная сущность и черты руководителя

     Второе  — та тональность, в которой следует  говорить с человеком, чьи результаты деятельности оказались в негативной зоне. Создание атмосферы безопасности для людей фирмы, так как предполагается, что такие результаты — не вина человека, а следствие прежней его истории: нет необходимых знаний, навыков, умений, либо причина в неотлаженности соответствующего процесса (дефекты в системе). Если такой результат вызван отсутствием у человека требуемых для соответствующей работы качеств, то надо исходить из того, что в фирме всегда есть работа, которую этот человек сможет выполнять.

     Как производить измерения деятельности сотрудников фирмы? Вопрос чрезвычайно  острый, так как сомнения в объективности  и достоверности применяемой  системы измерений будут служить  очень серьезным препятствием на пути принятия человеком соответствующих  результатов, их осознания и разработки личной программы улучшений.

     Сначала требуется определить «ожидаемое качество»  и его конкретные параметры. Именно по ним и должно строиться измерение. При этом подопечные, безусловно, должны знать, что будут измеряться именно такие параметры. Следует измерять результат деятельности в течение достаточно продолжительного периода времени по соответствующим квантам. Например, если речь идет о квартальных показателях, то следует иметь измерения трех-четырех, а еще лучше — большего числа кварталов. При малом числе квантов измерения можно получить большие флуктуации и попасть в ситуацию с красными и белыми бусами. Затем полученные результаты сопоставляются с результатами коллег сотрудника, занимающихся тем же делом.

     Обсуждение  результатов измерений можно проводить только тет-а-тет, чтобы избежать негативных публичных оценок, которые подчас следуют просто из сопоставления разных результатов, даже если наставник совсем не имел этого в виду. К тому же сами подопечные могут воспринять такое публичное сопоставление именно как негативную оценку себя и своей работы.

     Очень важно сделать все для того, чтобы у подопечного не возникло ощущение, что наставник «придирается». Результаты статистических наблюдений и анализа, «особые точки» на контрольной карте Шухарта и создают те самые предпосылки для максимальной объективности суждений. Подопечный, конечно же, должен знать и понимать сам метод измерений, иначе преодолеть мнение о субъективности оценок не удастся. Чтобы люди понимали, как получаются и что означают те или иные статистические данные, всех сотрудников фирмы необходимо обучать методам статистического контроля и анализа.

     Еще раз подчеркнем, что таким способом выявляется, что человек «не может». Но есть факты, очевидно относящиеся  к поведенческой модели — нарушения дисциплины, брак из-за халатности. Тогда статистика выявит, что человек «не хочет». Желательно, чтобы измерения проводились самим наставником. Если данные собираются с помощью других сотрудников, то это не следует делать достоянием гласности, так как у подопечного может возникнуть обида, которая навсегда закроет дорогу к искренности отношений. Лучше всего, когда создана объективная система измерений и обработки данных. Тут, правда, важно удержаться от другой крайности, когда внедрение такой системы будет воспринято людьми как создание тотальной слежки и контроля.

     Само  осознание метода служит, как правило, хорошей профилактикой скоропалительных решений. Не обязательно даже всегда доходить до конкретных цифр, так как  в ряде случаев достаточно просто ощущения, что человек находится в системе.

     6. Работает, чтобы улучшить систему,  в которой трудится он и  его люди

     Об  этом выше много говорилось. Здесь  же хотелось бы добавить лишь следующее. Это должно быть усвоено первым лицом, каждым наставником на подсознательном уровне. Если произносятся правильные слова, но наставник по-прежнему ищет виновных, то подопечные это сразу почувствуют и замкнутся. Любые проблемы — это всего лишь симптомы, причины скрыты в системе. Мудрость лидера заключается именно в понимании этого.

     Системное мышление должно стать мировоззрением лидера. Поиск причин всегда «вытаскивает людей из их отсеков», начинает требовать  командных методов работы. Консилиум  — это всегда выход за границы  своего отсека. Очень важна сама готовность участвовать в консилиуме, созываемом коллегой. Это и дань уважения, и проявление понимания того, что проблема касается не одного человека или одного подразделения, а любая проблема — это проблема компании в целом. Важно, чтобы наставник прививал именно такой взгляд своим подопечным. Если проблема не решается, а причины ее возникновения не устраняются, то проблемы накапливаются и в конце концов взрывают систему.

     7. Создает атмосферу доверия. Понимает, что создание атмосферы доверия  требует от него идти на риск

     Доверие, прежде всего, сотрудника к наставнику. Без доверия не возникает и  изменение поведения человека. Если нет доверия, то люди выстраивают  эшелоны обороны, они замыкаются в своем «отсеке», а если происходят какие-то изменения, то они носят  косметический характер. Если бы была возможность измерять уровень доверия сотрудника к наставнику, то это был бы лучший показатель того, как идет продвижение самого наставника, как трансформируется фирма,

     Доверие к сильному, доверие к тому, кто  в иерархии находится выше, принципиально отличается от доверия наставника к сотруднику, но в то же время развитие доверия к наставнику напрямую зависит от доверия самого наставника к подопечному. «Сжать зубы и посмотреть, как он сделает порученное, но не стремиться делать самому». Иначе всегда придется делать эту работу самому наставнику. Не делать самому даже тогда, когда проще сделать самому. Если наставник делает сам, то, значит, не доверяет, следовательно, и у человека не будет доверия к наставнику.

     Еще раз подчеркнем, что лейтмотив лидерства — помощь. Необходимо доверять человеку все делать самому, это новый масштаб ответственности для него. Из исполнителя он становится человеком, имеющим право и способным принимать решения самостоятельно. Это повышает его социальный статус, его самооценку.

     Наставник, конечно, рискует, возможно, что-то будет  сделано не так, как он сам хотел  бы, как он ожидал. Особенно, если речь идет о каком-то ответственном деле. Это мощный тормоз, который мешает идти в нужном направлении. Но все  равно надо рисковать.

     Как создавать атмосферу доверия? Доверять людям дела с повышающейся ответственностью, расширять их полномочия. Идти на риск следует, конечно, постепенно, относительно небольшими шагами. Волны доверия  — это искусство возможного. Следует  двигаться на пределе возможного именно сейчас. «Скачки» могут быть губительны для самого человека, который может не справиться с «высоким» доверием и психологически сломаться.

     Вторая  предпосылка — помощь наставника в таком продвижении. Нельзя ограничивать риск только внутренними рамками  компании, в некоторых случаях  надо идти на риск и в отношениях с клиентами и даже с акционерами, доверяя соответствующие участки  или виды работы целиком своим сотрудникам.

     При этом ни в коем случае не перекладывать  ответственность за дефекты в  том, что сделал сотрудник, лично  на него — это ответственность  всей компании. Недопустимо даже с  целью исправить положение вещей  дезавуировать его действия, что в такой ситуации проще всего. Это — ошибки, недочеты всей компании, и мы все будем их исправлять. При этом важно, чтобы человек сам осознал свою ошибку и ее причину и выработал программу исправления.

     Даже  если параллельно, для подстраховки, наставник сам подготовил решение, то говорить о нем целесообразно лишь в том случае, когда человек явно зашел в тупик и это сознает. Тогда решение может быть предложено как некая идея, в виде именно помощи по выходу из тупика. Если есть сомнения в возможностях человека, то все равно нельзя его подменять. Просто надо идти медленнее, не «подставлять» его.

     8. Не ждет совершенства

     Одна  из важнейших позиций. Означает, что  первому лицу и каждому наставнику надо запастись недюжинным терпением. Надо понимать, что в силу разных причин люди движутся с разной скоростью, что они могут вообще двигаться в нужном направлении медленнее, чем ожидается. К тому же мы всегда склонны завышать требования.

     Важно во всех случаях попытаться понять, почему человек движется медленнее, чем хотелось бы. Прежде всего, в изменении его поведения. Вроде бы поговорили, все обсудили, как будто бы все поняли, а движения нет. Снова разговор. Как правило, выясняется, что все-таки осталось недопонимание. Снова надо повторить разговор, и так до тех пор, пока не появится убежденность, что человек все осознал и принял.

     Это правило касается всех сфер жизни. Хотя, конечно, в первую очередь, мы реагируем  на его движение в том направлении, в котором сами его развиваем.

     То  обстоятельство, что совершенства не ожидается, тем не менее не означает, что надо спокойно принимать отсутствие прогресса, развития, продвижения в нужном направлении. Не должно быть явно завышенных ожиданий, так как непривычный или уникальный масштаб того, что предстоит сделать и преодолеть, может сам по себе вогнать человека в ступор. Это вообще достаточно сложный вопрос, как устанавливать уровень ожиданий. Пытаемся нащупать. Так, мы рассказывали, что в лидерстве предприняли попытку определить этот уровень ожиданий через анкетирование членов правления и других сотрудников по признакам лидера.

     Эта проблема может решаться также, ориентируясь на лидера. Определяется лидер, а затем  выстраивается желаемая траектория движения к одной из следующих  целей:

     -обогнать лидера;

     -достичь его уровня;

     -приблизиться к его уровню.

     В принципе, конечно, лучше ставить  самые смелые задачи, но прежде чем  это делать, нужно быть убежденным в том, что это не сломает, а  вдохновит человека.

     9. Слушает и учится, не наказывая  того, кого слушает

     Казалось  бы, банальная задача — научиться слушать и слышать. Но на самом деле все не так просто, ведь мы привыкли в первую очередь говорить сами, мы упиваемся собственными идеями, своими знаниями. Мы самореализуемся таким образом.

     Подчас  мешает слышать, что говорит подопечный, занятость собственными мыслями. Уметь слушать и слышать важнее, если ведешь работу с подопечными — слышать даже то, о чем не говорится.

     Надо  научиться слушать неприятные вещи. Досада, разочарование, раздражение  не должны мешать слушать. По собственному опыту знаем, что хорошо помогает уйти от негативных эмоциональных оценок фокусирование на поисках причин в системе. К сожалению, все сказанное не означает, что мы сами научились этому, а главным образом говорит о том, что мы хотим этому учиться.